电商搭建CRM前需要问自己的十大问题CRM的概念早在上世纪60年代就有，在国内电商行业，早在几年前就有人尝试做CRM，似乎，对于很多人来说，CRM这个“老东西”没什么可谈的。但是，真实情况是什么样的，真正在里面扎扎实实做实事的人是有感触的。如果你是一家电商企业，当下正要启动或规划CRM或类似相关的事情，或者已经启动CRM工作，但在实施过程中并没有产生预期的理想效果，那在开展后面的工作之前，不妨思考一个下面的十个问题：（1）是否真的理解了什么是CRM？这里的“理解”二字并不是非要逼着你写出一个字面上的CRM定义，而是理解CRM的思想。这个貌似“务虚”的问题，往往会成为日后纠结的根源。CRM，包括后来出现的经营分析、精准营销、决策支持等很多理念或概念也都变换，这里想谈的是融合了上述理念的广义的CRM。并且，CRM并不仅仅是一个平台或系统，而是以客户为中心的现代营销管理理念和信息技术的完美融合，它是一整套企业经营策略，往往会涉及到企业的多个部门资源的协作，往往需要从公司高层自下而上开展。另外，现阶段，还是有相当多的电商企业把CRM理解为一套软件，以为开发或者购买一套CRM软件，就解决了企业的会员营销、精准营销的问题，归根到底是没有真正理解CRM。（2）企业当前的首要战略是什么？现阶段是否真的迫切需要CRM？就国内的电商行业环境而言，有的刚刚度过粗放经营阶段，有的还处在强调粗放扩张的阶段，有的更多是走品牌线路，有的在做宽品类，有的在强调招商，等等。并不是每个企业都适合马上实施CRM思想，马上花大投入去打造CRM相关的基础能力（包括核心信息技术、精细化运营思路和方法、相关人才储备、基于客户的组织调整等）。因此，不妨静下心来问自己，是企业发展到精细化阶段了，主动求变而上马CRM；还是为了未来做一些探索和人才、技术储备；抑或是禁不住咨询公司、工具厂商的“忽悠”，去“赶个时髦”……（3）公司高层对CRM是否足够的、正确的理解和支持？做CRM不是“一个人在战斗”，更需要营销、技术、产品、客服等多个部门之间的配合，这种情况更适合一个自顶向下的推进过程。如果高层对于这个事情是观望、半推半就、要做但又没有真正授权，诸如此类的态度，那CRM的推进过程比如艰险重重。所以，相关部门如果认为必要，那赶紧去做高层的工作吧。（4）是否想清楚了未来CRM的实施策略？不同电商所处的背景环境是不一样的，因此CRM实施的策略也会有所不同。可能对于天猫而言，信息技术侧天生就不是大问题，这个方面的储备已经足够多，但对于从传统行业刚刚跨入电商道路的公司，公司整体的营销理念的变革可能更加紧迫。此外，战略上明确信号的发出、收入以外的新的考核、业务侧理念与组织的调整、产品技术侧的人员储备等等这些事情的组合策略怎么制定，阶段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是仅仅盯着这竞争对手的策略，丧失主观能动性。（5）对传统经营思想的阻力和变革代价是否有足够准备？传统粗放的经营管理理念里是没有“精细化”、“以客户为中心”的理念的，后来，慢慢的人们口头上陆续出现了这些名词，但运营人员内心的思考单元还是“收入”——通过收入考核，通过活动刺激收入，数据分析更接近收入统计报表。这些实际做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭转现状，几次外部培训，一套CRM工具是远远不够的。这个变革过程往往会涉及到比较敏感的问题——业绩衡量标准、跨部门沟通、公司管理文化、高层决策优先级等都是需要有所准备的问题。（6）是否真正接纳“数据的价值”和“数据驱动的理念”？数据（尤其是海量数据）以及数据技术，作为信息技术里最核心的部分，在CRM整个体系当中具有举足轻重的意义。要充分发挥他们的价值，仅仅是拉拢几个大数据专家、BI专家是不够的，同样需要公司上下在理念上真正认同数据的价值，理解通过挖掘数据的价值去提升决策质量的意义。遗憾的是，这个问题好像很难阐述清楚，绝大多数主流互联网公司都会说自己重视数据，但由于各公司的传统基因不尽相同，在发挥数据价值的路上呈现出来的状况也不尽相同。（7）是否了解业务驱动CRM产品的理念和开展方法？至于为什么需要业务驱动CRM，不想多讲，可以简单理解为结果（即价值）导向。有人可能会问：如果不是业务驱动，还能是什么驱动？很多，比如技术团队驱动、工程团队驱动、高层决策、数据中心团队驱动等等，这些都不能更高效的切中做CRM所要产生的价值。明确了业务驱动的道理，就需要去想，业务人员如何正确的提出业务（或管理）需求，而产品侧人员则需要考虑如何挖掘真实的业务应用需求？当然，不同的阶段，业务所关注的问题重心是不一样的，初期可能更关注KPI监控、运营流程IT化（标准化），后期则可能会关注深度的用户数据分析，深入的用户需求/行为洞察，以及