研发项目管理分组项目管理发展项目概念项目的特征项目与运作项目管理PMI定义的项目管理九大知识领域约束三角形项目管理五大过程项目管理过程是重叠的研发项目管理面临的挑战和问题研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟产品开发项目管理方面通常存在的问题成功的产品开发需要系统的研发管理体系同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围缺乏产品规划和决策的代价产品与技术规划的主要内容良好的规划需要大量的市场信息支持产品与技术项目优先级评估产品和技术项目的优先等级评估给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高－中－低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：竞争地位要素名称财务评估法根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划产品线、产品、技术平台与技术的关系示例：某电声产品与技术平台关系图产品与技术规划相关的组织结构设置C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队产品经理举例：H公司的主要规划角色举例：3M公司的业务计划小组产品开发流程与项目管理相辅相成的关系集成的跨部门产品开发流程产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分产品开发前期阶段的目的产品开发项目目标的确定演练：制定项目目标明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？背景介绍项目需求交付件里程碑时间确定资源（主要是人力资源）……七个概念只有一个成功50%的新产品上市后失败66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望新产品开发失败的原因分析高创新程度的产品开发对流程的要求IPD任务书开发流程的内容不同创新程度的产品开发主流程有所不同产品开发前期阶段流程划分的不同做法产品开发项目启动研讨：产品需求对项目范围影响较大获取原始客户需求的有效方式准确的理解和描述客户需求市场需求优先等级划分产品需求转化为设计需求示例：某厨具产品需求产品需求的评估和选择通过选择、评估形成确定的产品需求产品开发中期阶段的目的示例：不同企业的产品开发中期阶段划分产品开发过程中的物料采购研发工程师示例：不同企业的产品开发后期阶段划分目标新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中项目结束的标志是什么？研发项目收尾产品开发流程裁剪演练：全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起ActivitySequence活动排序项目计划书的主要内容：质量目标及过程质量控制计划客户试用计划测试与生产设备计划研发物料采购计划人力资源计划文档归档计划知识产权计划安规认证计划……ActivitySequence活动排序WBS的分解方法WBS的分解标准完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前另一活动必须开始。活动类比/比较专家估计法三点估计法推测步骤采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持续使用一种方法，逐步估计准确PERT图示例项目计划的制定过程计划监控的重要性里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控