内容框架7.1关键的运营决策2个知识点7.2生产率、学习和柔性3个知识点7.3环境管理与运营2个知识点2个学习目标运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。（2012年简答题）7.1关键的运营决策企业战经营略2、运营战略需要从哪些方面考虑：它与企业的其他职能战略密切有关，与营销战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略等紧密相关。例如，运营决策有可能产生长期的影响，因为运营方面一旦做出决策，厂址、建筑物、仓库、工厂和设备等方面的投资就确定了，影响企业的财务战略，所以运营战略不能脱离财务自我发展、自我实现。3、同样在企业的人力资源管理上，人员招聘、培训、计划和控制方面的投资在企业占很大比重，所以在做出这些方面的决策时，必须通盘考虑企业的期望、以及企业的总体战略方向。另一方面运营战略又是实现营销与财务战略的必要保证。同时，人力资源战略、研究与开发战略与运营战略密切有关，它们受到运营战略的影响、制约。4、运营战略与营销战略联系起来企业的所有活动都是以市场为导向，市场需要什么，企业就生产什么。营销职能是关注一个企业在生产、研发一个产品之前，企业首先要走进市场，开展市场调查、预测市场消费者的需求是什么？只有这样，才能保证企业生产出来的产品是市场真正需要的、畅销的。在充分了解了市场的需要，企业才进行研发、生产。这时营销与生产计划的制定密切有关，生产什么？生产多少?接下来就是生产能力的确定、营销能力的确定。一旦销售计划制定，生产能力就必须在合适的时间、生产合适的产品、合适的足够数量的产品，投放到最合适的市场。5、运营战略、决策的制定可以划分为两个明显不同的方面（1）、过程设计：与原材料转化成成品的相关决策有关。（2）、基础体系结构设计。7.1.1过程设计(4)、过程选择一一一批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。(5)、实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合。(6)、采用的设备以及劳动力应具备的技能。(7)、过程能力。(8)、过程以及相关库存的地点。(9)、过程的实物组织，包括生产总平面布局与物料移动，设备的布局。7.1.2基础体系结构设计2、检查企业已有生产设施、设备，以及运营子系统、设施、建筑物，思考下列问题：（1）、与其他的竞争对手、企业的生产过程、设备、建筑物相比，现有运营战略、生产过程的绩效如何，有那些优势、劣势；（2）、如果企业是从新开始，需要做什么？（3）、在多大程度上，可以实施变革，变革要考虑的改进内容；（4）、以及这些变革对企业现有的各个方面的影响。7.2生产率、学习和柔性3、影响生产率的因素很多（1）、产品的规格是否发生了变化，组装的难度是否不同；（2）、使用了不同的元件；（3）、引入了新技术，使工作变得更加简单、快捷；（4）、劳动力发生了变化，有了或多或少的经验；（5）、质量标准变化了；（6）、物料可用性变化了。4、影响生产率的因素有许多，而且表明了测量和因果关系之间的区别。要获得影响生产率变化的原因，还可以使用与组织财务绩效相关的财务指标来分析。但是，无论采取哪一种方法，生产率是一个需要持续管理的事项。测量生产率并且指出其变化十分重要。不过，生产率受到多个因素的影响，而且何因何果有时又难以判断、确定？此外，这些因素会随着时间而变化。5、质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的提高。办公生产率与制造行业的关注点相同，但是服务部门更复杂。技术有助于改善服务提供的效率，但是服务效率的改进更多地取决于顾客，取决于顾客做更多的工作，例如超市的自助服务。7.2.2学习7.2.3柔性3、与基于产品的设备管理相比，运营系统更具柔性。供应商、劳动力、组织变化等等应该有柔性、适应性。虽然技术可以持续改进系统，但是系统的实施有着巨大影响。4、如果没有与其他的商业系统整合，柔性和快速响应并不能产生良好的组织绩效，也不会给企业带来回报。一个具有灵活性的系统及管理战略更能适应现在的时代要求。7.3环境管理与运营1、任何组织的目标都是非常清晰、明确，并且可以将他们置于一个层级的体系之中。组织目标的层级体系·2、企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持续发展，而不是简单的成本最小化以及短期利润的最大化。如果一个企业只是简单的关注成本最小化以及短期利润的最大化，就不大可能认真关注环境保护。然而，如果组织关注其长远未来，那么粗心、风险管理就显得非常重要，就会导致组织对环境的关注，也确保所有的利益相关者对公司满意。所以组织需要全面管理，在环境保护、企业利益、利益相关者之间得