9/13/20249/13/20249/13/20249/13/20244.2项目管理模型2、从项目管理基础示意图中可以得出，所有的项目管理有三个特征：(1)、成果：顾客确实期望从项目中得到什么。(2)、时间:何时成果。(3)、费用:顾客支付什么或者是交付项目的成本。3、项目启动之前、实施过程中、完成结束时（1）、项目启动之前，项目提供方（项目的实施者、业主）与顾客一定要进行充分协商，以就预期成果、时间、费用等达成一致，形成一个双方认可的正式合同。（2）、项目实施过程中，需要评审项目的进展。有时会修正项目的成果、时间、费用之间的平衡。（3）、项目结束时，绩效和成果可能与所花费的时间进行对比、对照，成果应该是真实的，而不是项目开始时的预期成果。交付的延期或者没有达到预期的目标可能会受到顾客的惩罚。顾客和项目经理都会关注合格的水平，即项目的质量情况。9/13/20245、扩展的项目管理模式流程图6、（图4-3）扩展的项目管理模式有两个重点：（1）、特定项目团队与组织背景之间的关系；（2）、项目管理运用的技术，特别是时间和资金的管理。7、项目组合管理项目的规模跨度很大，从大型到小型，从简单到复杂，从农业、工业到军事，无所不包。期望用一种、同一水平、死板的管理方式来进行项目管理显然是不合时宜的。简单的项目管理、控制适合于小型的项目；复杂的项目管理可能更加适合大型的项目等等。当然还有其他因素影响着项目，这就是项目组合管理。4.2.2项目生命周期管理（包括三项内容）图4-2项目生命周期概念适合于大型的项目，同样也适合于小型项目，它为项目经理提供了一个关键事项框架。1、初期项目计划包括:（单项选择题4）(1)、与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基于双方共同认可的合同。(2)、将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。(3)、正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)。它是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，完工时间估计和每项任务所需的资源。工作分解结构(WBS)——项目必须从事的任务清单，对于小型项目可能比较简单，而对于大型的项目，则不可能简单，这样就产生了另外两个概念：（1）、任务层次——将项目的各个部分划分为子任务，即一个大型项目可以分解成为一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解。直到得到一系列可识别的项目为止。（单项选择题8）教材P104第二段的案例（2）、滚动波浪。在有些项目中，不可能详细地计划各个子项目，因为这些子项目可能在未来几年后才发生。在这种情况下，有必要制定一个概略计划，说明子项目细节。而详细计划只有到近期将实施是那些子项目才可用。教材P104第4段，新产品开发就是一个很好的例子。随着信息的积累的增加和问题的解决，不断地精炼项目计划，是项目管理中一项有效的方法。所以，最好的做法是从粗略计划开始，并且随着进展补充某些细节。2、主要项目活动。主要项目活动是为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建项目团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。控制有可能由项目团队的成员实施，也可能由外部人员实施。这些外部成员可能是顾客的公司，也可能是项目提供者的企业。控制可能是持续的过程，或者是偶然的发生在项目特殊节点上的。3、项目终止，就是项目活动的完工。因此，项目终止应该包括以下几点:(1)、成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终报告。(2)、必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。(3)、外部顾客应该为其安排最终结算。(4)、应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划。(5)、应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。4.2.3组织背景下的项目管理1、传统的组织架构，等级式组织，宝塔式结构直线制、直线职能制为代表。●直线职能制2、现代组织结构一般采用矩阵制、事业部制，它们是扁平化的组织结构。矩阵制组织●事业部制董事会事业部制优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。事业部制缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。事业部制适