编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES17页第PAGE\*MERGEFORMAT17页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT17页战略过程——领导者的规则与艺术M弗雷德曼著石晓军译超越远景1999年，欧洲市场上无线移动终端的前景似乎是一片艳阳天。电讯公司，如英国电讯、万达丰、KBN以及他们的供应商诺基亚、摩托罗拉、爱立信等都把他们的未来押在3G技术上。他们都认为，在大家的共同努力下，随着3G技术的成熟，只要一到两年的时间就能使无线电话升级为高级无线移动终端，此高级无线移动终端能传播视频信息，并能实现随时随地上网。在他们中间，电信公司花费了高达1000亿美元来购买3G牌照，目的就是为了实现他们预期中的技术的跨越。很显然，在这个案例中，他们竭尽全力地进行了战略思考，但现实是残酷的。在我们写作本书的时候，3G技术离我们仍然很远。万达丰已经宣布，在2001-2002年财政年度损失135亿英镑。由于他们错误的假设，使他们的元气消耗殆尽。所以这些公司呼吁政府给予他们一部分补偿，因为前期这些费用实在是太庞大了。一个全球性重型设备制造商的高层管理团队认真地研究了战略形成过程，他们达成的一致认识是：对清晰的远景的共同信念以及不折不扣地执行。这个公司的总裁是美国北方人，对公司影响深远。他关于传递战略信息的计划很简单，他灌制了录像带，并同时分发到全球各地的分支机构教育员工，以保证战略的实施。但是，这些录像带大部分都没有发挥出作用。其实这一点也不奇怪，因为在海外的雇员中，只有很少的一部分人讲英语。能够明白总裁的美国式表情和含义的人就越发的少了。就这样，对组织中每个员工来说都是非常重要的战略信息都消失于无影之中。难道是这些案例中的公司在制定战略时特别的粗心大意，或者是特别无能，不是。大部分的管理团队都很忠实，而且很勤勉，他们都有很好的战略意图，但是在案例中提到的这几家公司的缺点是具有典型意义的，他们至少在战略过程中的某一个步骤上出现了问题，这些关键的方面包括：——根据事实已知的假设以及最可能的推理来形成战略远景；——在整个组织范围中执行、交流远景计划；——清晰地界定战略上的每一个关键角色和过程，并使它们保持协调；——不断地监控、更新远景，以保持持续的优势、灵活性和一致性；在商业字典中，战略是一个最常用，甚至被滥用了的词。你很难找到两个CEO、咨询师或是学者会同时同意关于战略的某个定义。就本书作者而言，战略的制定就是指：一个选择的框架，它确定一个组织的本质和方向。面临的这些选择包括，生产哪些产品，不生产哪些产品；提供哪些服务，不提供哪些服务；服务于哪些市场，不服务于哪些市场；以及为了生产这些产品，提供这些服务，需要发展哪些能力。一些所谓的战略思想留给全球经济的只是一片嘈杂的喧闹。先是狂热，随之而至的则是冰冷的事实，就象.com浪潮、电子商务以及并购热。在过去的10年里，每个市场都被并购的狂热笼罩着。更多情况下，所谓的战略思想没落成应付策略，随大流、赶时髦等短期行为，目的是讨好股东及分析评论家。尽管北美和欧洲地区近年来最长的一次牛市掩盖了无所作为的战略带来的后果，但是毕竟这个大牛市时代已经成为历史了，到了我们重新思考战略的时候了。911袭击事件震惊了全世界，它也迫使人们开始反思过去的政治与经济战略的脆弱性。新的世纪笼罩在一片深深的不确定和飞速的变化的疑云之中。但是我们绝不是宿命论者，将不确定作为借口，放弃战略思考，无所事事。我们反而更加坚信，在这个时代中，理性的战略思考是最有用武之地的！那些对战略无望的人们总是埋怨外部的不确定及战略本身，在这样一种氛围下，他们认为制定公司战略实在是不合时宜，甚至会认为对公司无所补益。我们这本书就是要帮助人们纠正这些错误的观点。正是在现在这样的时代中，公司比任何时候更需要合理的战略，可以说，在这样的时代中，没有合理战略的公司将会是最先死掉的公司，最不堪一击，而且最易受到攻击的公司。同样，那些尽管有着明确的前进方向，但是执行不动的公司也是充满危机的。战略思想：艺术与规则根据多年从事战略规划与研究的实践，我们得出一条非常重要的经验是：战略领导是艺术与规则的结合。换句话，战略领导既要讲求遵循一定的规则，又不能过于呆板，还要讲求艺术。在贯穿本书的所有章节中，在我们详细描述的战略过程的每个环节中，到处可见这样的例子，它们充分地说明了战略领导既要讲求规则，也要讲求艺术。我们说战略领导的艺术性，是指它是一个充满创造性、不拘一格、开通思路的过程。比如，在管理高层的评价、新产品开发、设想未来可能情景、确定决策标准、构造战略协同的企业文化时，都需要我们开通脑筋，创造性地给出答案，而没有成法。在其它的一些活动中，