电信业全面风险管理EnterpriseRiskManagementfortheTelecomIndustry北京第一会达风险管理科技有限公司董事长吕多加博士2005年7月风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容风险是未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响。竞争和消费者关系：价格战、技术的快速更新、政府管制，使得电信业的竞争非常激烈，吸引和维持客户也越来越难，成本也越来越高；规则管制：电信行业一直是一个受严格管制的行业，而管制的规则一直在变化，有很多不确定性；收入减少：由于移动网、有线网、IP以及其他相关因素的影响，固网作为电信业的核心业务，其收入不断下降；客户需求发生转变：声音、视频和数据服务的集中使得内容的创造成为一个全新的东西，电信公司尝试着与娱乐和传媒公司进行合作。如果没有一个高质量的数据产品提供给消费者，他们就不会感受到新技术的好处，电信公司也就不会获得投资的回报。风险的分类跨国公司依次最关心的十大风险：盈利增长销售增长盈利一致性资本回报技术成本成本控制人力成本法律法规变化产品定价投资管理企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业进行了调研，调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：市场竞争加剧国家政策导向战略决策失误关键人才流失WTO及全球一体化环境保护成本上升客户需求发生转变利率及汇率波动坏账风险全面风险管理是使企业在实现其未来战略目标的过程中将市场的变化等不确定性因素所产生的影响控制在可接受范围内的过程和系统方法。5.遵守法律法规风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容不良风险管理的后果背景简介成立于1983年；前首席执行官埃伯斯（BernardEbbers）；靠60多次企业并购起家，美国第二大长途电话运营商；案发之前拥有2000万名个人客户以及数以千计的公司客户，在全球拥有8万名员工；1999年6月曾达到每股64.50美元2002年6月25日假账公布后，每股83美分；自2002年6月25日宣布虚增38亿美元盈利的事件后，7月22日“世通”正式申请破产；美国历史上最大的破产案。风险分析扩张过度，巨债压身，世界通信在并购中成功，在并购中失败——购并风险；电信业没有建立完善的游戏规则，存在无序竞争——市场风险、价格风险；电信业技术革新承受着巨大的资金和风险压力——技术风险；业务单一，在日益激烈的市场竞争中，风险增大——业务风险、市场需求风险；互联网经济热度急剧降温使得真实的利润无法支持高扬的股价——宏观经济风险、信息披露风险；管理层过渡追求股票市场的表现，高层管理者监控机制欠缺——道德风险、监管风险。启示企业应建立战略风险评估制度建设，尤其在兼并购活动前要进行充分的风险分析；要有市场避险机制，避免恶性竞争；对新技术的追赶要审慎而行；要把握宏观经济环境和行业市场状况的风险；发展内部审计制度，强化管理层道德风险防范。背景简介成立于1885年，创始人亚历山大贝尔；在AT&T拆分之前,，AT&T即是指贝尔系统；AT&T是美国电信界的骄傲，它曾经蕴育了多项诺贝尔奖，缔造了无数个“世界第一”，为世界电信的发展作出了巨大的贡献；美国西南贝尔通信公司（SBC）于2005年1月31日宣布，同意以160亿美元收购美国电话电报公司（AT&T）。由此，曾经显赫一时的AT&T终于走完了其跌宕起伏的百年历史。虽然AT&T的品牌价值还在，但作为独立的运营主体的AT&T已经不复存在。案例2：AT&T（续）“拆分”“并购”“再拆分”“被收购”企业的风险影响所有的利益相关人，但不同的利益相关人对企业风险的态度不一样，对企业风险管理的要求也就不同。其中关键的是股东、监管部门和管理层。《全面风险管理指导纲要（试行）》（征求意见稿）主要内容：全面风险管理的基本流程风险管理初始信息风险评估风险管理战略风险解决方案风险管理的监督与改进企业全面风险管理框架主要内容风险管理文化风险管理组织体系风险管理信息系统重大风险管理要求监管部门的要求一个企业要想成为卓越的企业，必须有正确的愿景和使命，进而建立正确的战略目标，然后，管理层必须回答风险的挑战。风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容国国家标准AS/NZS43601995:1999世界上第一个国家企业风险管理标准定义了风险管理的标准程序突出了风险管理的内部与外部环境美国的萨班斯-奥克斯利法案38%缺乏风险管理专门人才缺乏适当的风险评估过程和程序缺乏风险量化技术缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握岗位负责人缺乏必要的风险管理