最新【精品】范文参考文献专业论文零售业供应链进入激荡变革新时期零售业供应链进入激荡变革新时期对于传统零售企业来说，刚刚过去的2013年无疑是充满挑战的一年。根据德勤发布的《中国零售力量2013》报告显示，目前我国零售企业员工收入每年大约增长5%～10%，商业地产的租金率平均每年大约增长3%～5%，核心黄金商圈的租金年均增幅甚至高达10%以上。人均工资和地产租金同时上升，这意味着，零售企业同店增速需达到8%以上才能保证销售费用率平稳，传统零售行业已步入“微利时代”。外部经济形势复杂、市场竞争加剧、经营成本大幅上涨、来自电子商务的巨大冲击等一系列棘手问题，正使得以超市、大卖场、百货店、便利店和专卖店等为代表的实体零售业遭遇前所未有的困境。因此，如何通过改善物流配送、采用信息技术、实现上下游更好地协作等方式，来优化自己的供应链，最大限度地降低经营成本，实现更好的收益，已成为各零售企业不得不重点关注的问题。近年来，实体零售业频频放出撤店关门的信号，仅2013年就有王府井洋华堂劲松店因亏损被迫关闭、沈阳伊势丹因销售业绩持续不佳关门歇业，以及无锡大洋百货、广百百货武汉店被迫撤场等消息传出。与传统零售业一片惨淡相反，电子商务零售业务则是蒸蒸日上。于是，众多传统零售企业也开始尝试发展自己的网上销售渠道，以应对电商冲击。只是从“试水”的情况来看，传统零售商的“网店结合”之路走得并不顺畅。根据商务部流通业发展司发布的《2012年度零售业报告》，2012年在连锁百强中，传统零售企业已有62家以不同方式开通了网络零售平台，开展网络零售业务，但网上销售额过亿元的企业只有9家，与超过1.3万亿元的全国网络零售额相比，差距非常明显。多业态经营逐渐兴起，未来几年如何持续发展？网络与传统零售渠道如何相互融合？供应链与物流系统如何进行调整？这些将成为传统零售企业在通往电商之路上必须认真思考的问题。在众多触网的传统零售企业中，苏宁的转变最为彻底。2013年初，苏宁提出了“云商”模式，意在通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理，打造线上线下融合的互联网零售业，为行业和消费者创造新的价值。苏宁副董事长孙为民在接受媒体采访时曾用“店商+电商+零售服务商”来形容这一全新模式。具体来看，苏宁云商的转型之路主要分两步走：第一阶段，苏宁要把线上线下两个渠道、两个网络进行全方位的融合，从过去的服务融合、产品融合进入到价格融合。“三个融合”之后，就实现了线上线下完全融合，也就打造出一个新的O2O的复合型平台。第二个阶段是打造开放的O2O大平台。支撑这个平台的有数据、有物流、有资金，苏宁要把这些资源都开放给社会的合作伙伴，包括制造商、代理经销商、零售商，都能在苏宁搭建的平台上进行销售。苏宁向其提供物流、资金、数据等服务。苏宁云商平台的建立，依托的正是其作为传统零售企业的优势：20多年来积累的上亿客户、覆盖国内外的1600多家店面、通达中国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售业运营经验和供应链管理经验等。尽管苏宁的云商平台建设还处于进行时，平台能否搭建成功尚未可知，但可以肯定的是，作为传统零售企业，在电子商务大潮面前，不能固步自封，也不能一味迎合，如何利用既有优势，尤其是在供应链系统建设方面的优势，实现“二次发展”，才是正途。德勤发布的《中国零售力量2013》报告中提到，新型城镇化将为零售业带来新机遇，其作用主要体现在城镇居民比重上升带来的消费结构改变，以及三四线城市与中小城市消费能力的提升。在这样的趋势下，越来越多的零售企业将目光投向了一线城市之外的广阔天地。2013年，全球最大的零售商沃尔玛在中国迎来开店小高潮。从沃尔玛近年来的门店选址上可以发现，沃尔玛逐渐把门店开到了县城甚至小镇上。并且，在一天之内新开业的4家沃尔玛门店，均位于三四线城市。除沃尔玛外，天虹商场等零售企业也纷纷将触角伸向了长沙、南昌等二三线城市。一般来看，零售巨头们大多集中在经济较为发达的一线城市，而三四线城市大多被区域性的小品牌以及零散的批发零售门店占据。零售巨头们的门店下沉策略，对于自身和整个行业都会产生很大影响。首先，在三四线城市布局门店，必须有相应的仓储、运输和配送能力进行支撑，这就要求企业在物流基础设施规划建设、物流运营管理、物流服务外包等方面具有强大的能力，具有资金实力的零售企业为此会在全国范围内规划布局物流配送中心和运输配送能力。其次，在对商品价格更为敏感的三四线城市，如何与当地零售企业竞争，如何控制运营、管理和物流成本，如何进行本地化采购，如何寻找到具有一定实力的第三方物流合作伙伴等等，也是一大考验。当然，从行业发展来看，零售巨头在供应链管理、物流系统、门店运营等方面的优秀经验，会给区域性的小型零售企业树立很好的标准，从而推动该地区零售业朝着规范化、现代化