浅议零售业供应链物流管理摘要：随着消费者需求变化不确定性的日益增加，我国家电零售企业如何提供更好的物流服，如何在新的经济发展形势下，创新自己的物流运作模式，是目前家电零售企业思考的关键问题。本文通过对零售业供应链物流管理内涵的分析，探讨了我国家电零售企业构建物流运作模式的思路。关键词：零售业、供应链物流管理一、零售业供应链物流管理内涵分析零售企业内部物流管理的一体化是实现零售业供应链物流管理的基础。实际上，对于零售企业内部而言，它同样有一个供应链（称为狭义的供应链），包含有采购获取和销售支持等物流作业，此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，还没有突破企业的边界（图1-1）。图1-1零售企业内物流管理一体化随着买方市场的形成和竞争的增加，零售业只有突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系，才能快速地应变市场的变化，满足消费者的需求。此时的供应链是广义的供应链，其中的存货流和信息流已经突破企业的界限，延伸到上游的供应商和下游的消费者，物流管理实现了供应链管理基础上的一体化（图1-2）。目前，对零售业供应链物流管理还没有明确的定义，笔者认为：零售业供应链物流管理就是以零售企业作为整条供应链的主导（领导）企业，以最终满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流作业进行控制和引导，从而实现供应链网络的高效率和低成本。图1-2零售业供应链物流管理一体化根据以上理解，零售业供应链物流管理具有以下特征：（1）建立在战略高度上的彼此合作建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向以集成和合作为核心，通过建立共同的信息交易平台，彼此的业务分工，充分发挥各自的核心能力，满足消费者的期望，实现供应链网络各节点的共赢。沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过人造卫星，将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。（2）基于交易成本最低的彼此分工买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的时间到达消费者手中。另外，网链上的企业都有被别的企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，提高供应链整体的竞争力。麦德龙成功的经营理念是“现购自运”制，即现金交易，自选自运。麦德龙向供应商提供定货单，供应商直接送货，顾客进商场购物现金结算，这既简化了麦德龙与顾客的交易关系，也简化了麦德龙与供应商的交易，其目的是尽量提高资金和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，快进快出，自备运输工具，在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通，从而使风险减少,效率提高，交易成本最低。（3）具有彼此信息共享的交易平台通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。比如沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,CPFR）。这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。（4）基于满足顾客期望为首要目