班组长管理案例集锦案例情景1：你所在生产车间生产一种客户急着要交货的产品，但员工在某一个时间段时产量落下了，质量也有所降低，做为班组长你怎么去催产量？1、今天我们的目标是500pcs/H,上个小时已经落下100个了，大家要加油罗！2、今天我们线上来了新员工，可能速度会慢一点，但我们还是要加油啊！3、产量要赶，质量不能忘记啊，不然我们做了也是白做，还浪费人力物力，大家要注意呀！产量落下来首先要查找原因：大家都想快一点，但由于是流水线作业，每个人的节奏都很快，有时产量落下来了有客观原因，如设备停顿、部材不良高、人员出去、不舒服等。要用感谢的心态来对待员工的工作：用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓劲，这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。注意说话的方式：大家急着赶货工作本来身体上就很累了，如果管理人员再说话生硬的话，作业员心理上会泄气，这样工作就没有斗志，不要说速度，质量也会出问题。案例情景2有ABC三个作业员，B员工做的是一个重要岗位，A员工是一个刚来一个星期的新员工，C是一个老员工，同时是该机种的多能工。今天B员工辞职了，做为组长，请问你怎么安排和分配辞职员工的工作？原因分析及改善措施：因为新员工来到一个陌生的环境，对周围的人、事、物都不熟悉，如果一下子给她安排到重要岗位，产量跟不上，急，质量不敢保证，更急。在这样多重压力下，往往因杠不住而离职。将新员工安排在重要岗位，从管理角度考虑也不放心。将多能工安排在重要岗位，而且她本身就在这个重要岗位旁边，平时耳渲目染的，也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏，因此她马上能跟上速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也能更快适应。现在离职人员中新员工占了60%-70%，原因主要是太累了，压力太大，岗位安排不妥当也是促使她们离职的原因之一。案例情景3线上来了一位新员工，第一天看外观没有将NG看出来，你在抽检时发现了，做为班组长你会采取怎样的处理方式？原因分析及改善措施：发现了NG该是谁的责任就要说明清楚：外观检查本来就是压力很大的岗位，即使已经掌握了标准，有时眼睛就是看不到，需要靠更多的实践来巩固。特别是一些临界于标准的NG，OK与NG就差那么一点点。要批评但更要鼓励：谁都不想将NG流下去，流下去后不仅是指出和批评，但更多的是要教她们怎样来判断，需要鼓励。虽然标准是统一的，但各人的掌握却不一样。要懂得说话的艺术：许多人不懂说话的艺术，不懂得控制，哪些话该说，哪些话不该说不知道，想说什么就说什么，不会控制。大呼小叫的就显得你这个人没有管理水平。你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多吗？案例背景4:刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后来车间领导任命刘力为电工班班长.刘力好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他,担任班长后,刘力更加任劳任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲.刘力还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往.班组成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少也没有时间注意到.他认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务,再说,每天班上有那么多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关上,不应该.问题讨论:刘力是个称职的班长吗?他的问题在哪?*案例背景5:经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为钳工班班长.为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理.只要健全班组各项管理制度,严格考核,公平公正,人们自然会心服口服,班组管理也会井井有条.上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就绷起脸来,严加训斥.结果,在一个星期之内,班里16名工人被张军训斥了10位,并对得3位实施了经济处罚.这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就象见鼓鼓的.班里以前和张军关系不错的哥们对他也敬而远之了,张军成为孤家寡人.问题分析:张军想不明白,我到底哪儿错了?**