分组讨论学习型班组建设我们将从三个方面进行学习学习型社会和组织是大势所趋企业竞争最终是学习力的竞争学习与个人的关系学习力与树根理论学习力的度量树立一个理念把握两个主题依照三大步骤走出四个误区借鉴五种模式自我超越心智模式1314系统思考树立一个理念要点一：工作学习化【案例】理光公司的“学习三理念”要点二：学习工作化【案例】联想：学习型组织的典范学习速度必须大于或等于变化速度把握两大主题学习的目的全在于应用把学习力转化为创造力误区一：工作多、任务重，没时间误区二：将学习型班组理解为班组成员个人的学习误区三：脱离中心工作和日常工作，另搞一套活动误区四：等待上级的统一安排26误区二：理解为班组成员个人的学习学习推动心灵转变，进而推动变革误区三：脱离中心工作和日常工作误区四：等待上级的统一安排模式一：快乐的20分钟模式模式二：大墙会议模式模式三：座右铭模式模式四：职业生涯设计模式模式五：标杆学习模式范围：班组团队目的：知识共享、信息共享、经验共享方法：利用班前会10分钟，由班组成员轮流主持讲学习收获；讲人生哲理，深刻领悟讲生动故事讲身边发生的有意义的事注意：讲自己，聆听别人，切忌批评指责他人，语言生动、形象，具幽默感范围：成员不限，10左右人为宜，议题最多3个目的：团队学习，交流观点材料：彩笔、白纸条、粘胶纸方法：1.主持人宣布议题2.与会者将自己意见真实地写在纸条上3.主持人将意见归类，分类用粘胶纸贴在墙上，并请持典型意见者做说明4.主持人对每类意见当场点评，指出取得共识的关键用语范围：全体员工，班长带头目的：调动员工积极性和自觉性，实现员工和企业的同步成长材料：笔、纸、公布栏方法：1.根据自己的人生追求和企业特点，在规定的时间内写出自己的座右铭2.先在班组张贴公布3.将全体员工的座右铭印成册子4.每一、二年修订一次范围：全体员工，领导带头目的：充分发挥员工潜能，规划员工成长之路方法：1.了解组织发展对员工的要求，以及自身的愿望，提出个人愿景2.根据个人特点做出职业生涯设计规划3.征求有关方面的意见，取得组织支持4.提出实现职业生涯设计的措施5.在班组内交流范围：个人、团队、组织目的：自我超越方法：1.决定向标杆学习什么，明确学习主题2.组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色和责任，订出工作目标3.选定标杆学习伙伴4.收集和分析资料信息，提出行动建议5.变革行动，达到或超过学习伙伴培训的根本目的领导是：掌握方向确定目标做对的事找对的人基于价值观做领导激励精神鼓舞士气不断创新永保活力领导是一种牵引力班组人员培养是长期战略培训应针对生产中具体问题-需求调查培训需求识别的流程培训需求调查的四大技术1、从言语方面来了解员工2、从行动方面来了解员工3、从工作成果方面来了解员工4、现场走动观察了解员工5、一对一进行沟通了解1、班组员工对工作满意度2、员工对工作的期望3、员工对工作场所的意见4、通过工作检讨了解5、员工对上司、同事的期望6、员工对自我能力发展7、健康状况8、生活与家庭状况1、工作分析2、问题分析3、组织分析4、职业生涯规划分析1、分析工作中的2、针对工作要求，列出应具备的知识、技能3、找出技能、知识4、利用工作说明书及工作内容调查表1、工作问题与绩效不好之处2、分析问题产生的原因，即归属于个人能力不足的原因3、选择重要需求之知识或技能4、利用工作目标绩效表及问题分析表《财富》500强的首席执行官们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导最接近领导的人将决定领导的成功程度。领导的业绩全依赖于是否有效开发身边人的能力衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩辅导下属不是水落石出，而是水涨船高，我们都曾经得到别人的辅导而成长下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%能力大部分不是自然而然生出来的，而是在领导的辅导、教练下成长起来的；企业要发展，人才是瓶颈学习性企业文化的必需，要求每一位领导人既是管理者、又是培训者。员工的成长历程2025/3/6学员是现代教学的中心演练是在职训练的灵魂训练是双向的交流互动的过程讲得越快忘得也快只有自己弄明白的才有效干什么练什么缺什么学什么训练是为了改变其行为因此始终关注的就是成果1、创造融洽2、发问3、聆听4、反馈员工训练的对话技术——创造融洽员工训练的对话技术——发问员工训练的有效提问以提问的方式提出建议聚焦对方静脑不判断积极回应聆听回应：了解聆听回应：表达同理聆听回应：重述激励型反馈：通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一类行为指导性反馈：