全面预算管理一、全面预算管理的必要性公司治理结构集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制代理关系、控制与约束机制集团公司全面预算管理：管理控制不可或缺的一环全面预算管理的作用公司战略有效执行的工具预算分析没有预算支撑的公司战略是空洞的战略没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。2.资源合理配置的手段资源合理配置的手段3.业务流程的的行为规范法人治理结构中的权力分层与预算管理1）股东大会1）股东大会2）董事会3）高层经理人员企业中的游戏规则《董事会专门委员会实施细则》4.绩效管理的依据预算管理体系框架三、中国企业预算管理中的问题预算与企业战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴四、预算的性质与作用1.预算的性质预算的意义与功能预算的作用有计划是人在推事，无计划是事在推人预算是“管理之母”对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划五、年度经营计划的重要性战略计划－全面业务计划的基石战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。规划的性质6、经营计划－战略计划和预算的桥梁经营计划－战略计划和预算的桥梁某公司销售目标与计划5、目标导向的预算制度目标导向的预算制度预算编制程序：制定企业目标各单位根据目标拟定实现目标的工作计划该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额效果：预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病预算运作计划体系预算运作计划与预算的割裂如何弥合运作计划与预算之间的割裂全面预算与制定部门工作计划？如何让部门年度工作计划切实可行？企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。七、预算作业流程与管理7.1全面预算管理体系业务收入预算：战略规划阶段制定单位：公司的股东大会及董事会制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速度，分布区域等基本方向业务计划阶段制定单位：公司业务部门制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）预算编制阶段编制单位：公司各部门编制时间：第四季度编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算7.2预算编制程序预算编制过程中人员参与的重要性预算编制过程中的道德问题八、预算审查、检讨与评估8.1预算审查审查方式8.2预算执行与检讨8.2.1预算执行1）组织实施组织实施预算指标层层分解2）协调各项经营活动3）强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理3）强化现金流量的预算管理3）强化现金流量的预算管理4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算预算执行的全过程管理立项的原则立项要求立项申请的类型预算执行的要求预算执行的要求8.2.2预算检查8.2.2预算检查预算执行与检讨的具体执行当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。预算控制某公司年中预算检讨8.3预算调整控制预算的调整预算的调整预算的调整预算的调整预算的调整8.4预算分析与反馈报告系统8.4预算分析与反馈报告系统8.4预算分析与反馈报告系统8.4预算分析与反馈报告系统8.4预算分析与反馈报告系统年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化8.4预算分析与反馈报告系统预算的组织及关系全面预算管理的组织保证2）预算委员会—预算决策机构预算委员会的职责预算管理委员会的活动预算管理委员会的活动预算管理委员会的活动预算委员会的类型3）企业财务管理部门—预算组织机构4）企业内部职能部门—预算编制与执行机构5）企业所属基层单位十、预算的编制方法固定预算弹性预算弹性预算的基本特征滚动预测滚动预算图例持续计划与预测滚动预算的优点滚动预算的缺点零基预算零基预算的基本做法零基预算的基本做法顺序零基预算的优点零基预算的缺点十一、实施全面预算管理的关键实施