会计学竞争情报分析方法--定标比超分析1定标比超的发展1．2定标比超的现状2定标比超的类型（2）过程定标比超即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的定标比超。营销的定标比超、生产管理的定标比超、人力资源的定标比超、仓储与运输的定标比超等均属此类。过程定标比超比产品定标比超更深入、更复杂。（4）战略定标比超这种定标比超比较的是本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。这种定标比超的优点在于开始就注意到要达到的"目的"，而过程定标比超和管理定标比超是先比较各种"手段"，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。2.2按照定标比超的对象分按照定标比超的对象不同，定标比超又可以分为以下四种。（1）内部定标比超（InternalBenchmarking）2）竞争定标比超（CompetitiveBenchmarking）它是指直接竞争组织之间的绩效评估和比较活动。竞争定标比超包括认定直接竞争对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。其目的是找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并努力缩短这种差距。但是，竞争定标比超的困难也正因为这类定标比超的对象是竞争对手，由于这种竞争关系，因此很难得到有用或是准确的情报。有些情报可以通过公开资料获得，如上市公司的财务报表。但是，这种资料往往不够详尽以至用处不大。直接对立的竞争对手之间的比较之所以难以开展，是由于很多信息在商业上的敏感性。此外，在定标比超过程中，要争取竞争对手的配合与合作并非易事，除非竞争对手也有意进行同类型的定标比超研究。事实上，由于文化上的原因，竞争定标比超在欧美企业中较为流行，并且能收到良好的效果。如日本的佳能和英国LucasIndustries鼓励使用定标比超的公司之间相互进行访问，Motorola和通用电气则和定标比超的对象共享项目的结果。竞争定标比超项目通常由受到信任的中立的第三方来执行，如高等院校、咨询机构等（3）功能定标比超（FunctionalBenchmarking）它又称为跨行业定标比超，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的企业间的定标比超。功能定标比超通常涉及某个功能领域的特定企业活动。虽然来自不同行业的企业在某些方面会有很大的不同，但是作为企业往往具有一些共性，如原材料的采购、库存、发放、定单处理、客户服务等。某生产企业为了提高物流管理水平，可将一家物流管理超群的邮购公司作为定标比超的对象。20世纪80年代初，施乐公司就关于物流管理和客户定单处理方面与L.LBean公司进行了定标比超研究，这可算是功能定标比超的经典。4）通用定标比超（GenericBenchmarking）它是指对来自不同行业、执行不同功能的业务流程进行评估和比较的过程。通用定标比超的最大好处是有望发现创新实践的潜力，并将这种在本行业迄今尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力。通用定标比超的重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。3定标比超的方法和步骤3．1施乐公司方法施乐公司一直把定标比超作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把定标比超看为全公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施定标比超。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。而施乐公司本身也在长期的定标比超实践中探索出了很多经验，它的"5阶段、10步骤"定标比超方法被其他公司认可和使用[5]。施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的定标比超为例，用图2来简单描述。（1）规划阶段①确定定标比超的内容此系定标比超的第一步。施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。③搜集定标比超的数据研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动。然后，施乐开始搜集各种信息。②确定将来的绩效水平根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。②确立要实现的目标施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作