研发顾问唐晓辉AMT企业会员，管理提升及信息化应用的战略合作伙伴关于AMT项目管理培训教程项目管理培训教程第二部分项目管理环境第二部分项目管理环境项目阶段和项目生命周期的定义典型的项目生命周期项目阶段的特征项目生命周期的主要内容项目生命周期的特点生命周期中资源投入水平的一般模式典型的生命周期（IT项目周期）典型的生命周期（IT项目周期）典型的生命周期（美国国防部项目的生命周期）典型的生命周期（美国国防部项目的生命周期）典型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）典型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）典型的生命周期（药物开发项目）典型的生命周期（药物开发项目）第二部分项目管理环境项目干系人及其定义项目干系人及其定义项目干系人间的利益关系项目干系人、项目当事人第二部分项目管理环境项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与自我激励和自我约束除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：领导不力－－项目经理和管理人员能力不足。目标不明－－项目和项目管理的目标不清楚。职责不清－－项目相关利益者之间的职责不明确。缺乏沟通－－项目相关利益者和项目团队沟通不利。激励不足－－项目团队和项目相关利益者缺乏激励。规章不全－－项目管理和变更制度不全或实施不利。约束无力－－对于项目团队成员的主要行为约束不力。项目经理是项目的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理项目业主的项目经理项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力项目经理的人际关系能力沟通能力项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。项目经理的人际关系能力激励能力项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力；项目经理要能够正确选择激励手段；制定出合理的奖惩制度；适时地采用奖惩和其他一些激励措施。影响他人行为的能力这包括：运用职权去影响他人行为的能力；运用个人权力去影响他人行为的能力。项目经理的人际关系能力人际交往能力与项目业主、项目客户、项目