企业预算管理一、预算是什么美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：从两个故事说起:故事二：实行预算管理普遍存在的两个问题:“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”我国某公司的CEO在北京大学的演讲余绪缨教授在《管理会计》一书中表述：财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（2002年4月10日）预算：简单的说就是对未来的预先打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。预算管理就是对预算工作的管理。财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。财务资源:非财务资源：二，为何要编制预算古人说：“凡事预则立，不预则废”。首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临时抱拂脚。其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环，提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。再次，预先调度资源，综合平衡，落实责任，为实现管理目标创造条件。最后，形成规矩，养成习惯，既规范对人、财、物的管理，又取信于有关各方。需要明确的几个问题◆预算并不单是作为年终对比分◆预算不是额度◆企业生存与发展的需要◆实现企业战略目标的需要◆现代企业管理的要求◆企业员工的需要◆预算是对企业资源的具体配置，它与企业每一个部门或单位以及每一个人的责、权、利息息相关。集团管理的“主线”？对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证：如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策；如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持；就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态；支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。全面预算管理是一种全新管理机制（体系）法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构治理结构下的“游戏规则”：2、与企业发展战略相配合的战略保障体系×产业战略3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）业务流4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排盈利模式战略体系控制标竿考核标准三，如何编制预算◆如何解决烦恼？●制定企业目标和发展战略●建立预算制度●建立预算组织体系●确立预算指标体系●实行预算动态管理●预算考核结合薪酬计划●明确我是做什么？我应怎么做？我准备怎样做？◆预算编制的几种组织形式◆预算指标体系◆现金流量：（现金流量预算表）沃尔比重评分法◆预算编制方法●固定预算●弹性预算●滚动预算●零基预算●概率预算●比率预算◆预算编制一般原则●坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理●坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制●坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施◆预算编制内容：各企业/行业不尽相同，一般包括；●财务指标：1，财务预算：预计资产负债表/预计损益表/现金流量预算表/利润及利润分配预算表2，业务预算：营业（销售）预算/生产预算/采购预算/工资预算/制造费用预算/产品成本预算/期间费用预算/营业成本预算/税费预算表3，资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表4，筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本付息预算表等●非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算指标确定中的三个重大问题的把控：①总部目标（如目标利润、目标营业收入）如何提出？由谁提出？目标利润的测算原理：（一）顺算法：收入（单价×销量）—成本—费用==利润（二）倒算法：股利分配额＋利润留存额＋经营者奖励==利润（三）投资资产回报率法利润=