第二章企业战略目标的确定—基于企业战略的全面预算管理学习目标通过本章学习，你应做到：了解全面预算管理的基础理论；理解全面预算管理在我国的现状以及在企业应用中存在的主要问题；掌握平衡计分卡以及平衡计分卡对企业战略和全面预算的对接，掌握关键绩效指标及其确定原则。第一节以战略为导向的全面预算管理体系的基础理论（二）全面预算管理的作用1.完善现代企业制度，规划企业经营目标2.协调各部门工作关系，促进企业战略管理的实现3.控制企业日常经营活动，提高管理效率4.有助于企业集团资源的合理配置5.考核评价各个部门的工作业绩二、企业战略管理理论（一）企业战略企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步骤所进行的总体性规划。从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划；从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划；从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分析和判断而形成的。战略具有长远性、全局性的特征。（二）企业战略与全面预算管理的关系1.企业战略对全面预算管理的导向作用企业发展战略→中长期发展规划→年度经营计划→年度预算2.全面预算管理对企业战略的支持和修正作用，有助于企业战略的实施企业发展战略←中长期发展规划←年度经营计划←年度预算三、全面预算管理与企业战略的对接（一）平衡计分卡与全面预算的有效融合卡普兰教授提出的平衡计分卡（Balancescorecard,BSC）理论，强调对组织内部进行绩效考核评价时，要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，才能综合考核评价组织内部各个部门的业绩。BSC将企业绩效管理上升到战略的高度，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度向企业内部各层级、各责任单位传递企业战略，以及每一个步骤里他们各自的目标和任务，最终完成企业目标，进而成为企业战略的实施工具。（二）全面预算和企业战略的对接方法1.将企业根据使命、价值观和愿景规划所确定的长远战略发展目标转化成具体战略目标，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度来体现。2.为这四个维度的战略确定业绩驱动因素和影响范围，并建立这些因素之间的因果关系，形成战略关系图。3.将战略关系图转化成平衡计分卡的指标。4.以平衡计分卡所确定的指标作为全面预算的编制基础，并通过全面预算的相关流程来保证企业战略目标的实现。2025/3/6第二节全面预算管理在我国的现状以及应用中存在的问题二、全面预算管理在我国企业应用中存在的主要问题1.预算管理与战略规划在组织和人员上相互分离2.传统预算过于关注财务指标，而忽略非财务指标，导致全面预算不够全面3.静态预算变静止预算，预算更新不及时，难以适应环境的变化4.预算与绩效考评脱节，业绩评价无法发挥激励作用三、全面预算管理应用存在问题的原因分析1.企业生产经营受计划经济体制的影响，管理观念落伍2.法人治理结构不够完善3.企业的预算与实际经营活动相脱节4.预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式第三节以战略为导向的全面预算管理体系的框架二、确定企业的预算目标（一）企业预算目标的确定原则1.股东期望“下限”原则2.先进性与可行性兼顾的原则3.财务预算目标与非财务预算目标兼顾的原则4.整体规划与具体计划相结合的原则（二）企业预算目标的主要内容1.财务预算目标（1）收入中心的财务预算目标（2）成本中心的财务预算目标（3）利润中心的财务预算目标可控利润=利润中心的贡献毛益总和-利润中心的可控固定成本（4）投资中心的财务预算目标①投资利润率，是利润总额和投资额的比率，反映了所投入资产的利用效率，计算公式如下：②剩余收益，是投资中心所获得利润扣除按照预期最低收益率所计算的投资收益之后的余额，计算公式如下：③经济增加值，等于企业的息税前利润减去所有的资本成本之后的数值。在不考虑所得税的情况下，计算公式如下：若考虑所得税，其计算公式如下：2.非财务预算目标（1）时间方面的目标①保本时间，是指从新产品的研究开发开始，到最终新产品销售之后获得的利润与投入的研发成本相同为止时经历的时间，综合考虑了时间、成本和利润三个方面的因素，以保本时间作为企业创新过程所要实现的目标，促使各部门，包括研发部门、生产部门、销售部门等共同为降低保本时间而努力；②生产主导时间，是指从接到顾客的订单开始，到顾客收到所需产品为止所经历的时间，可以作为生产经营过程要实现的目标，企业一般采取接到订单后立即生产的方式来满足客户的需求；③售后服务主导时间，是指从收到顾客的售后服务请求开始，到为顾客提供一个满意的答复为止所经历的时间，可以作为售后服务阶段要实现的目