企业管理者的考核企业管理者的考核1.0、目的：以“目标管理”领导企业、管理组织、协调组织，并贯彻企业目标，以期共享目标成果，创造企业永续经营。2.0、范围：含各事业部、分公司最高主管及部门经（副）理、科级人员。3.0、参考资料：无4.0、定义：目标管理（ManagementByObjectives，简称MBO），简单的说，目标管理就是管理目标，其中包括目标的规划（Plan）、执行（Do）、考核（Check）及改善（Action）。5.0、作业程序：5.1作业流程图5.2目标管理实施步骤与要领（1）全公司经营方针拟定a、拟定全公司组织图b、拟定短期（1年）、中期（2-5年）公司营运目标。c、经营方针须书面化d、方针策略为全公司之经营方向以文字叙述e、管理为全公司可数量化之经营目标或定性目标（2）经营方针下达a、经营方针之下达由总经理亲自主持，向各事业部、分公司最高主管宣示；b、下达内容包含过去一年完成事项检讨，今年的营运目标，经营方针——方针策略及目标管理。（3）各事业部、分公司年度计划展开。a、各事业部、分公司最高主管，接受总经理所下达之一经营方针，按总经理室年度计划发文，展开新年度计划。b、年度计划内容含1-5年短、中期营运目标、经营方针、策略，其余按总经理室发布的表格制作。（4）各事业部、分公司年度管理目标拟定先行了解现行组织之SWOT分析，以拟定未来一年新的组织架构，其中包含组织设计之目的，（Objectives），及人员负责职掌，组织的贡献指标（PerformanceContribution），（含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标），请求支援事项（CriticalSupportneed）。（5）各事业部、分公司年度管理目标商谈各事业部、分公司最高主管拟定之组织图，年度管理目标，由总经理室安排与总经理商谈并取得同意。（6）部门管理目标拟定a、各事业部、分公司拟定；且经总经理核可之管理目标、组织架构，展开至各部门；b、部门内之管理项目，要能掌握部门内整体营运状况，并依部门任务职掌，以数量化来表现其执行结果是否达成任务，因此部门管理指标须具体可评价，且能数量化，如金额、%、PPM、数量、次数……等，若是不易量化之管理事项，请叙述其定性之目标并列出其里程碑。c、部门管理项目决定要领c-1、能配合全公司之经营方针及事业部、分公司最高主管所关心事项及订定之管理目标；c-2、能表现本部门业绩之项目；c-3、经常发生问题，且发生问题时会严重影响到整个部门别营运项目者；c-4、本部门很担心的项目；c-5、本部门目前现有能力，能决定之管理项目，项目以5—10项为宜，不要超过10项。（7）部门管理目标拟定各部门主管与直属主管，就管理项目及管理目标就优先次序、比重，好好的促销与沟通，并充分整合、归纳、及确认。（8）课级管理目标拟定a、经直属主管确认之部门管理目标，交由课级主管展开，以拟定课级管理目标。b、课级管理项目之决定要领，同前项（6）之叙述。（9）课级管理目标商谈a、课级管理目标须与部门主管充分沟通，掌握优先次序及比重。b、做不到的不列入，列入的务必做到。c、部门管理目标卡是沟通的重要工具，是主管与部属的工作方针。（10）管理目标的整合与确立a、各事业部、处、室由上而下，由下而上之管理目标，必须与组织设计目的充分整合归纳。b、管理目标的整合，由各事业部、处、室指派该部门之专人负责，并经事业部、处、室最高主管最后确认。(11)制定目标卡、各事业部、处、室下所司之处长、经（副）理、（副）课长，将各自经认可之部门管理目标，填写至「部门管理目标卡」中，并经直属主管审核确认。、经核准之「部门管理目标卡」复印送总经理室人力资源组。（12）目标管理绩效考核、每月由总经理主持P&LReview，检讨各事业部营运绩效及管理目标之达成情形。、每月、每季由各事业部、处、室主管检讨所司部门管理指标之达成情形，并充分协调沟通跨部门之改善事项。、每半年由各部门主管按「部门管理目标卡」中之目标与实绩检讨部门管理目标达成绩效，并填写至「部门绩效考核表」上（如附件6.2），经部门主管签核后，复印交总经理室人力资源组，作为人员升迁考核之依据。5.3部门管理目标卡填写说明（1）须填写「部门管理目标卡」之人员，为事业部、处、室下之一处长，经（副）理、（副）课长。（2）管理项目与目标之填写、由主管与部属共同完成。、管理项目A类为可数量化之项目，评比比重占70%~80%，B类为不易量化之管理项目，可用完成日期来评估；如专案管理，日常作业项目、跨部门改善事项，评比比重为20%~30%，各单项比重由主管与部属共同制定并确认。、A类基准、达成目标之订定，须参照过去一年平均值及趋势数据，由直属主管确认。5.4部门绩效考核表填写说明（1）「部门绩效考核表」，每半年填