华为企业文化和成功之道华为历程指企业在经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。《华为基本法》愿景丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。《华为基本法》我们遵循民主决策，权威管理的原则《华为基本法》华为的经营模式如何分析和评估市场机会点客户的心声要穿美国鞋，就必须削足适履IPD核心思想新产品开发是一项投资决策。基于市场的开发，一次把事情做对。跨部门、跨系统的协同与承诺。异步开发模式，也称并行工程。重用性，采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。结构化的流程。IPD的精髓是IPD框架，有七个方面MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程，重点解决研发的输入问题，即研发项目任务书。投资组合分析就是根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定业务策略，进而确定产品开发的投资。IPD主流程的阶段划分和里程碑不同阶段设置决策评审点。概念阶段----策划想开发什么样的产品，组成PDT团队，获得IPMT的批准。计划阶段----综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划，PDT提交该计划给IPMT评审，如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。开发阶段----产品按计划研发，各部门全力配合。验证阶段----验证开发的产品是不是满足当初的设计要求。发布阶段----产品正式对外发布，可以进行大批量销售。生命周期-----任何一个产品都不会一直生产下去，产品开发完成，即进入生命周期阶段，公司根据市场情况，决定产品和服务是继续进行还是终止。项目管理包括制定项目计划和执行项目计划两个方面管道管理是指结合业务策略，对比分析核心业务和非核心业务，实现开发项目的优先排序和所有资源的动态平衡，最终使投资效益最佳。衡量标准主要用于衡量产品开发能力和过程由硬指标和软指标两方面组成，前者包含财务指标、开发周期等；后者主要体现产品开发过程的成熟度市场计划MPP流程要素由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队每个部门在团队中只有一个代表。IPD中的跨部门团队有两种，即IPMT和PDT。产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部门只有一个代表。PDT职责对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料等）负责；执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标；管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策，按时按质按合同完成各阶段的活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/BMT那里寻求帮助；定期在IPMT/BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定期提交书面报告。通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％产品开发浪费减少50％～80％产品开发生产力提高25％～30％新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。《华为基本法》华为的分配原则华为的分配原则华为的分配原则华为的分配原则失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。如何看待“犯错误”“态度决定一切。”大家今天走上工作岗位，我们对待工作的态度和追求，将决定我们未来在工作事业上能走多远，以前我做普通研发人员，干完活就闪人，不会主动去想事情