目录1、资料收集2004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人3月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125份，回收有效问卷103份，有效回收率为82.4%。问卷内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，公司未来的发展将出现危机许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观点摘录）资料来源:调查问卷多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，最终实现既定的发展战略西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠定企业长远发展的基石西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的主要问题目录西安航控公司战略管理存在三个方面的问题首先，公司的战略规划职能执行不到位其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要调整理顺以适应公司新的战略要求目前组织结构的矛盾，主要体现在三个方面矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司对该模式的运用目前正处于磨合期，大部分人已经接受该模式公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过项目负责人制推动/协调其顺利进行。由于目前公司2/3的军品任务是多批少量、技术复杂的新品，项目负责人制的引进为西安航控今后的发展打下了坚实的基础项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时也产生了对车间的多头管理等矛盾1、流程再造通过流程再造，综合提升工厂计划调度、供应管理、资源调配能力2、加快信息化建设，提高信息化应用水平进一步提高生产作业计划的准确性和及时性3、提高项目管理能力明确和落实项目负责人的权责范围与幅度增加对项目负责人的培训建立健全项目小组运行提倡合作、沟通的企业文化4、增加短缺资源供应加大技改力度另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级关系比较混乱指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因分析目录西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的问题：总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性和公正性并不认同对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考核结果的不认同首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、持续改进的目的建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考核更为全面和科学建议2：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确考核与被考核单位的约束关系；同时将部门考核结果与个人考核和激励体系挂钩员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并保证切实执行全面、科学的部门绩效考核体系人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健全，干部调整制度不能很好地适应公司发展需要，使公司面临着发展瓶颈缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶颈，一定程度上影响工作积极性公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，同时很难吸引新鲜血液流入企业最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉目录到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严重不对称。与此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品，而不是对市场机会的发现和把握能力实际上人才是最大的财富，而经营者的理念至关重要，好的经营者能带动整个团队创造极大价值……国有企业改革的关键，第一是机制，第二是产品，第三是领导。但目前这样的人选不多，也没有给予适宜其成长的环境……目前员工（也包括很多管理人