河北XX实业集团管理诊断报告短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断第一部分战略管理诊断战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程就战略而言，目前集团战略尚未明晰钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力缺乏战略分析研究是XX集团战略不清晰的主要原因当前，内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力以钢铁与水泥业务为例，成本控制能力是其核心竞争能力之一，但是集团当前的成本管理工作十分薄弱通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩张并没有关注企业核心竞争能力的培育集团当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制计划管理是企业战略实施与控制的重要手段但目前集团的计划管理职能非常薄弱XX在计划管理过程中要着重注意以下几点问题第一部分战略管理诊断组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容XX集团目前的组织结构本质上属于职能制这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已经不能满足集团未来发展的需要由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大集团公司管理层次明显增多这与市场竞争要求存在较大的差距由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力…………也使集团组织运行效率相对低下总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做集团质量主管部门的变迁体现了集团层面质量管理功能的薄弱工程技术中心的技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术的开发、新工艺的引进和质量水平的提高监察中心和审计中心为集团的发展作出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠集团通过把住进口与出口加强控制，但随着集团规模的过大就大大增加了控制成本，降低了工作效率集团对市场信息缺乏过滤和深入的分析，加上层级过多，导致企业对市场变化的反应相对迟缓概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题第一部分战略管理诊断有效的人力资源管理是在工作分析的基础上通过一系列相互关联的活动而实现的调查发现，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基础上形成完整的职务说明书没有根据集团发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了人力资源管理的效果集团的外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场等多种形式但是目前的用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘成本过高与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高但是培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳现有考核主体包括企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，相互之间未能形成一个有机的整体集团总部干部考核指标由考核对象自己设定，360度考核结果偏高，考核主体习惯打高分各厂企对企管中心设置或调整的考核指标存在异议，部分指标完成数值不够真实销售中心对销售公司采用统一的考核模式，这与钢铁销售公司对员工的考核模式存在不一致之处按销量提成忽视了谁占有渠道越多谁销量越大这样的事实采购中心对下属采购部门的考核几乎没有，不利于调动采购人员的积极性岗位价值的评估还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位的重要性集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反映岗位的价值，计时、计件、提成和奖金只能反映员工的工作绩效第一部分战略管理诊断XX集团的财务管理应当包括以下几个方面内容集团目前财务制度中存在的主要问题审计抓不住重点不利于XX财务体系的正常运转以及经营活动的有序运行例：XX机械制造有限责任公司审计报告财务管理信息系统比较落后，加剧了财务管理效率低下的状况财务预算功能缺失财务分析能力薄弱投资管理是集团公司管理的重中之重，集团投资决策与管理缺乏规范的程序与科学的方式方法集团长期投资决策的方式必须进行根本性的变革加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险过于积极的融资策略大大增加了集团的财务风险案例：巨人集团的兴衰固定资产管理不规范，家底不清税收筹划功能十分薄弱第一部分战略管理诊断市场营销工作涉及的内容十分广泛XX集团缺乏科学的市场调研集团没有系统全面的营销计划…目前XX缺乏有效的客户关系管理据了解，客户服务的决策通常为一周左右，链条过长，以钢铁销售为例营销管理的职能没有得到充分发挥，销售中心只是充当了传令兵的角色销售中心没有站在集团的高度对各销