会计学本章(běnzhānɡ)主要内容§7-1控制(kòngzhì)概述控制的定义控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织(zǔzhī)的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。对控制的理解：控制具有很强的目的性控制通过“监督”和“纠偏”来实现控制是发现、分析和纠正偏差的过程(guòchéng)控制具有主体的广泛性控制与计划的关系计划为控制提供依据(yījù)，控制是计划实现的保证计划的形式和控制的工具常常是一致的计划和控制相辅相承，相互依存广义上的计划和控制相互包含控制的原则(1)：面向未来的原则----前馈控制的重要性权责(quánzé)匹配的原则----计划、组织和控制的权限与责任应该是一个管理者承担反映计划的原则----控制系统与计划工作相互依存控制的原则(2)：行动原则----控制必须对已发生的偏差采取措施例外原则----关注于突发或意外事件控制关键点原则----集中精力于主要(zhǔyào)影响因素必要性：环境的变化：要求企业对原先制定的计划、企业经营的内容作相应调整(tiáozhěng)管理权力的分散：要求管理者掌握下属工作的绩效、进度和权力使用情况工作能力的差异：要求管理者对不同能力员工采用不同的控制方法控制工作的类型，根据控制工作的需要，可按照不同的划分标准(biāozhǔn)分为许多类别。按照控制过程中控制措施的作用环节可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制。前馈控制(Feedforwardcontrol)：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，是将可能的偏差消除于产生之前的一种控制方法，称为(chēnɡwéi)控制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。同期控制(concurrentcontrol,现场控制、实时控制)是指在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题，也称为过程控制。控制手段是主管人员通过深入现场亲自监督(jiāndū)检查、指导和控制下属人员的活动。反馈控制(feedbackcontrol，事后控制)指在工作结束或行为发生后进行的控制，这是管理控制中最传统最主要的方式。目的并非要即刻改变下次行动(xíngdòng)的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。以上三种方式虽然各有特点，但在实际应用中往往(wǎngwǎng)是交叉使用的。预先控制虽可以事先做好准备，防患于未然，但有些突发事件是防不胜防的，这时必须辅之以现场控制。同样，不论是预先控制还是现场控制，都要用事后控制来检验。另外，在循环发展的过程中，对前一个阶段是事后控制，但对后一个阶段则往往(wǎngwǎng)是事先控制。而且，现场控制没有准备与积累也是难于奏效的。§7-2控制(kòngzhì)的过程2、衡量实际绩效采集实际工作数据，了解和掌握工作的实际效果，然后与上个阶段制定的标准相比较。了解工作效果的方法：个人观察与讨论、统计(tǒngjì)报告、口头汇报、书面汇报。§7-2控制(kòngzhì)的过程3、纠正偏差（1）分析偏差原因这是最难也是最需要管理者经验(jīngyàn)、智慧，最体现组织管理者的能力水平的环节。借助决策支持系统、数据挖掘系统，有助于提高管理者分析的准确性和有效性。3、纠正偏差（2）采取行动，纠正偏差改进工作绩效：如果偏差由于工作本身造成的，可以采取立即纠偏(jiūpiān)或者系统纠偏(jiūpiān)模式。修订标准：如果偏差由于标准设计不当、脱离实际造成的，就要修改或重新设定标准。实施控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，只要有管理，控制过程就不断(bùduàn)地、周而复始地连续展开。管理者制定了计划和战略，就必须保证计划得到执行，如果计划执行出现偏差，就必须采取行动对问题进行修正，因此管理者必须明确控制的对象和寻求控制组织中各种(ɡèzhǒnɡ)问题的方法。控制的对象或者控制的内容实际反映了控制过程中管理者控制的焦点(jiāodiǎn)和重心所在。一般分为：对人员的控制；对财务的控制；对作业的控制；对信息的控制；对组织绩效的控制。人员的控制：掌握对人员的控制方法(fāngfǎ)是管理者最基本素质之一。财务的控制：保证投入和产出之间实现一种平衡关系。作业的控制：组织的作业效率和效果很大程度上决定着企业是否能够成功。信息的控制：建立一整套运转有效的管理信息系统，并加以合理控制和利用，从而解决组织对各类信息的要求。组织绩效的控制：如何(rúhé)衡量组织绩效始终是高层管理者所遇到的难题，一般从股东、顾客、竞争对手、员工等角度考虑。预算性控制：主要以事先编制的较为系统(xìtǒng)的数字计划为控制提供依据。非预算性控制：更多依靠观察、报告等传统手