风险管理RISKMANAGEMENT中美风险管理体系对比分析及对我国企业风险管理的建议（下）姜明群（中化辽宁公司）（接第3期）作势在必行，并且应该从集团总部层面考虑其战略定位四、对我国企业加强风险管理工作的建议问题，以形成“上下同欲”的战略协同，形成“专业化、一（一）抓住关键风险，实现企业风险管理重心的转移体化、差异化”的经营优势。1.运用事项识别、风险评估、风险应对要素，做好风3.要重点监控战略不明确或风险高的业务单元险应对工作企业风险管理应分清优先顺序、轻重缓急。从我国企业风险管理是一个多方向的、反复的过程，在这企业风险管理现状来说，一些战略不够清晰的业务单元，个过程中几乎每一个构成要素都可能影响其他构成要由于其方向不明确导致业务的多元和低效，使前、中、后台素。而我国很多企业在制定战略、经营计划之前缺乏必职责相分离的控制体系较难有效实施并发挥作用，相比那要的事项识别、风险评估，自然也就不可能提前制定风些方向明确、战略清晰、管理有序的经营单元风险较高。对险应对预案。我国江浙、广东地区的许多企业面对此次于这类业务单元，应是企业内部风险监控的重点，进而有突如其来的金融海啸袭击，措手不及、无力应对、经营恶效减少风险事故的发生。化乃至纷纷倒闭的现象恰恰说明了风险应对预案的重4.应尽快建立企业投资及并购风险管理的模型与体系要性。我国加入WTO后，投资并购案例不断增多。这些投因此，我国企业应当充分考虑事项识别、风险评估、资项目对我国企业参与全球竞争，实现快速、持续发展风险应对等要素对企业目标设定特别是战略目标设定至关重要，但是由于一些企业缺乏在相关领域的经营和的影响，通过在战略规划滚动修订的过程中更好地识别管理经验，他们往往面临着较大风险。因此，企业在进行相关风险因素和事项，对其进行有针对性的定性和定量项目整合与并购时，加速引进投资和并购方面的经营与分析，并确定恰当的风险应对措施。管理人才，建立和培育与相关产业领域相适应的风险管2.要尽快解决某些企业“战略定位不明确”的风险理模型与体系十分重要。企业风险管理的首要目标就是要确保企业战略目5.要正确评价战略目标设定和整合过程中的业务机会标的实现，战略风险是企业所面临的最大风险。对于我COSO-ERM框架和《指引》、《规范》中都提出了要正国大部分企业来说，不论从集团角度还是子公司角度都确认识和把握风险与收益对称原则，既要防止和纠正忽或多或少地存在着一定的战略风险。特别是对于整体贡视风险、片面追求收益的做法，也要防止单纯为规避风献度较小的一些子公司来说，存在集团总部层面对其战险而放弃发展机会。略定位不够清晰的问题。这些子公司地处全国乃至世界对我国企业来说，应该充分关注战略目标设定和整各地，没有真正的核心主业，经营品种繁多、鱼龙混杂、合过程中的业务机会，避免由于过多地强调风险的规避抗风险能力较差，并在一定程度上浪费了公司的经营资而错过千载难逢的发展机遇。面对当前全球金融危机，源。因此，我国企业特别是大型企业内部的业务整合工对于那些有实力、有准备的企业来说，机遇可能大于挑·32·2009.4RISKMANAGEMENT风险管理战，此时更需要企业在困难和风险中准确判断形势，在4.要加强对骨干人才的中长期激励挑战和考验中清醒把握方向，沉着应对、趋利避害，变压我国大部分企业目前仍处在建设人力资源中长期力为动力，化挑战为机遇。激励机制的探索与尝试阶段，尽管上市公司已开始实行（二）营造有利于企业目标实现的内部环境以股票期权为主要内容的中长期激励机制，但是在大多1.高度重视企业发展过程中的员工职业道德风险数企业中都还没有完善的中长期激励办法和措施，大多COSO-ERM框架清晰地告诉我们，企业风险管理的各还停留在短期绩效考核层面。而对短期业绩的追求有时个要素都需要由人来实施，因此员工在企业风险管理工会诱导经营单元的经营者和管理者与公司价值理念背作中的行为非常重要。近几年来，我国企业特别是一些道而驰，从而有可能给公司价值带来负面影响。大型企业已经初步形成了具有自身特色的风险管理体5.要促进下属经营单元结合实际设定目标，防止产系，从关键风险环节、以预算管理为核心的风险管理流生欺诈性报告程和风险管理的协同机制上基本实现了对主要风险事COSO-ERM框架指出，过分强调结果，尤其是短期结项有效的风险应对和控制活动，使企业风险基本上达到果，可能会导致产生欺诈性财务报告。了可知、可控、可承受。近几年来，我国企业发生的各种当前，一些企业内部经营单元都在竞相制定具有挑风险事故，由员工道德问题所引起的风险事故在全部风战性的高业绩目标，并把它们建立在科学的预测与分析险事件中的比重不断上升。因此，企业一定要高度重视的基