近年来，随着国际国内资本对白酒行业的关注以及一线名酒和地方强势品牌营销系统能力的提升，中小白酒品牌的发展一直是行业关注的话题。酒水品牌的营销变迁从过去的计划经济以定向分配为主的量的时代，过渡到以专家品鉴、文化创新为主的二元市场时代，再到现在的以品牌突围、品牌竞争以及消费者体验营销为主的多元化时代，对于中小白酒品牌来说，其面临整合与被整合的压力愈来愈大。笔者认为，在盘整中小白酒品牌、渠道和营销组织、营销功能等综合竞争力的前提下，洞悉市场采取必要的行动，仍是其自我整合之路。品牌战略规划与有效整合近10年来，随着一线名酒和地方强势白酒品牌的大手笔投入，市场上爆炸性地衍生出水井坊、国窖1573、茅台年份酒、洋河蓝色经典、红花郎、酒鬼年份酒、古井年份原浆、国缘等高端白酒品牌，中小白酒品牌也向往市场的高额利润，纷纷“摩拳擦掌”。有向往、有企图固然是好事，但前提是中小白酒品牌必须认识到高端白酒的塑造是企业生产工艺、技术、营销、品牌、资源投入能力等综合实力的体现。品牌战略架构不科学、品牌战略缺失、品牌价值模糊、产品线规划与目标人群定位的信息不对称，仍是目前中小白酒品牌在战略规划与有效整合中面临的现状与亟需盘整的几大要素。基于这几大要素，笔者以洋河为例予以解析。品牌战略架构科学性规划需遵守三大原则。其一，架构的可能性原则，即分析品牌现实状况、品牌弹性以及企业资源现状和细分目标市场的客观规律；其二，架构的最优性原则，即分析资源（品牌、渠道）利用最优化以及贡献（品牌价值积累、市场产出）最优化原则；其三，架构的战略性原则，即品牌的可持续发展。洋河集团品牌战略架构的构建正是起始于细分市场内在规律和洋河自身品牌资产的研究，同时又采取相对于“茅五剑”的错位竞争和相对于其他知名白酒品牌竞争的双策略，正是这三个原则和两个策略，形成了洋河新品牌战略架构的评估和选择依据。品牌战略规划需遵守两大策略。其一，品牌驱动策略，即企业品牌组合策略及战略品牌、主导品牌、利基品牌针对目标人群的精准定位；其二，资源聚焦与前置性投入策略，即通过对主力品牌产品的资源聚焦与前置性投入，营造品牌氛围，塑造品牌形象。洋河集团采取主副品牌着力打造“蓝色经典”系列产品，同时强化“蓝色经典”品牌形象，进一步塑造“蓝色经典”母品牌形象。通过两大策略的调整，使“蓝色经典”有效区隔了原有产品大众化形象，最终形成新的品牌发展战略。品牌价值塑造的两大要素。其一，打造差异化独创要素，即产品载体和体验传达给消费者的硬性、软性认知以区隔其他竞品的个性演绎与诉求；其二，打造独占性要素，即品牌定位、品牌主张与核心USP的组合与消费者的有效关联和情感沟通。洋河蓝色经典的瓶型，蓝色丝绸，美女将产品、物、人融为一体，通过视觉的错位，给消费者以强大的冲击力。同时定位中国绵柔型白酒领袖品牌，将“男人的情怀”作为产品的核心诉求，完美地从品牌差异化与独占性将品牌产品、形象、情感功能、核心价值融为一体。竞争策略导向下的产品线规划与目标人群定位统一的两大要素。其一，白酒目标消费群及消费特征的细分；其二，产品线规划与科学机会价格带的锁定。对白酒目标消费群特征和各类型人群的消费基本特征的分析，仅是产品线规划的一部分，市场上产品同质化从更高层面要求中小白酒品牌在产品线梳理、品牌规划的同时研究区域竞品的渠道作价，从不对称的营销策略之下锁定机会价格带，采取对竞品的“打高拉低”或“稳步推进”等品牌差异化路径。洋河蓝色经典系列正是锁定“成功人生型”消费群，并通过产品组合的科学机会导入，成功地在白酒市场掀起蓝色风暴的潮流。白酒目标消费群特征渠道价值链的变革与升级渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的焦点。从渠道战略来看，主要是酒企的一种渠道模式选择；从渠道管理来看，是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力，有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素。基于此，笔者在结合部分中小白酒品牌的渠道现状发现，自身产品渠道作价不科学、渠道战略规划不合理、产品市场战略规划缺失、渠道营销策略传统、市场资源配置缺乏预算等问题，仍制约着部分中小白酒品牌的渠道建设。安徽省内某白酒企业，曾经渠道价值及盈利能力薄弱，导致其发展一度在原地踏步。近几年，我们通过内外市场调研与渠道诊断，发现其销售渠道随着白酒行业渠道模式结构变化也曾做出过调整。调整后的渠道模式是从原批发向区域经理模拟经销商过渡，即厂家经理充当区域经销商，在当地市场以裸价分销，形成分销网络。从渠道管理来看，这种渠道模式与结构的调整肯定发挥不了渠道价值。其一，厂家产品利润点低；其二，区域经理仅扮演物流渠道，旺