平衡计分卡与战略地图平衡计分卡发展历程目录一.平衡计分卡与战略地图平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡的内在价值平衡计分卡系统之一——绩效管理工具案例:某高科技公司的平衡计分卡平衡计分卡系统之二——四项主要工作平衡计分卡系统之三——战略执行工具战略地图—与平衡计分卡配合的工具描述战略：平衡计分卡的战略地图二.美孚案例美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油的公司战略美孚战略图：财务层面财务层面当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）“提高生产力”的战略性目标“提高经营收益”的战略性目标财务层面解决的重要问题美孚战略图：顾客层面顾客层面美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面—是否需要细分市场顾客层面—差异化竞争方法使顾客产生优良购买体验的因素研究顾客层面—快速而友善的服务顾客层面—与经销商的关系顾客层面顾客层面测量指标美孚NAM&R的战略地图：顾客层面美孚战略图：内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部业务流程层面内部流程层面内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率5、存货水准2、无计划的停工次数6、缺货率3、零缺失定单7、环境事故次数4、营运作业成本8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）美孚的战略地图：内部流程层面美孚战略图：学习与成长层面学习与成长层面2、使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3、全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长学习与成长层面美孚战略图：总结美孚NAM&R的平衡计分卡平衡计分卡的设计方法建立平衡计分卡的工作难点3.战略核心组织战略核心型组织的五大法则法则一：把战略化为执行层面的语言法则二：以战略为核心整合组织资源法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(1/2)建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则五：高层领导带动改革高层领导要做好如下的工作：建设战略核心组织我们要会什么五类主要工作4.职能部门战略地图战略合作伙伴模式(StrategicPartners)事业中的事业模式(Businessinabusiness)案例：FINCO公司资讯技术部门FINCO公司IT部门愿景及战略主题案例：FINCO公司IT部门战略地图案例：人力资源平衡计分卡6.附录附录一：关键绩效指标关键绩效指标–财务维度关键绩效指标–客户维度关键绩效指标–内部维度关键绩效指标–学习和发展维度