平衡计分卡发展历程目录一.平衡计分卡与战略地图平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡的内在价值平衡计分卡系统之一——绩效管理工具案例:某高科技公司的平衡计分卡平衡计分卡系统之二——战略执行工具战略地图—与平衡计分卡配合的工具描述战略：平衡计分卡的战略地图二.美孚案例美孚石油北美区分销暨炼油事业部提高经营收益（revenuegrowth）（开源）兼顾严格考核和激发创造性增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）完成个人计分卡的比率(%)关键绩效指标–学习和发展维度提高现有资产利用率：高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息协助经销商提升企业经营能力这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。外部客户调查、内部员工调查.我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”的企业愿景。功能性部门内平均的晋升时间员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。前面三个目标达成情况有三个衡量指标：测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)新服务/新产品的销售百分比协助经销商提升企业经营能力美孚战略图：财务层面财务层面当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）“提高生产力”的战略性目标“提高经营收益”的战略性目标财务层面解决的重要问题美孚战略图：顾客层面顾客层面美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面—是否需要细分市场顾客层面—差异化竞争方法使顾客产生优良购买体验的因素研究顾客层面—快速而友善的服务顾客层面—与经销商的关系顾客层面顾客层面测量指标美孚NAM&R的战略地图：顾客层面美孚战略图：内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部业务流程层面内部流程层面内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率5、存货水准2、无计划的停工次数6、缺货率3、零缺失定单7、环境事故次数4、营运作业成本8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）运营成本(与竞争者比较)维持在业界内的成本优势法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%（1）服务迅速美孚NAM&R的战略地图：顾客层面百分之百无缺货之虞，特别是高级品关键绩效指标–学习和发展维度加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。顾客采买可以很迅速省时干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌企业总战略２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）美孚战略图：学习与成长层面学习与成长层面2、使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3、全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长学习与成长层面美孚战略图：总结美孚NAM&R的平衡计分卡平衡计分卡的设计方法建立平衡计分卡的工作难点3.战略核心组织战略核心型组织的五大法则法则一：把战略化为执行层面的语言法则二：以战略为核心整合组织资源法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则四：使战略研究与执行成为持续循环的