绩效考核管理办法总则一、管理办法适用范围本办法适用范围：公司所辖所有部门及全体员工。绩效考核的意义1、绩效考核的目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。2、绩效考核的用途了解各岗位成员对公司的业绩贡献；为各岗位成员的薪酬决策提供依据；为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；2.6为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；2、客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；3、反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。四、绩效考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的职责为依据；2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；3、可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；可操作性原则：考核标准不宜定得过高或过低，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。五、绩效考核周期1、集团公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。月度考核一年开展12次，考核周期以财务结算周期基础，具体如下：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期间1.1-1.201.21-2.202.21-3.203.21-4.204.21-5.205.21-6.206.21-7.207.21-8.208.21-9.2010.21-11.2011.21-12.2012.21-12.31年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月31日—次年2月底六、绩效考核者1、绩效考核者基层岗位员工的绩效考核者是各职能部门负责人；各职能部门负责人的绩效考核者为总经理助理；1.3总经理助理的考核者为总经理；1.4总经理的考核者为董事长；1.5办公室组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报总经理审阅；1.6总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。七、被考核者本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：月度考核期内累计不在岗超过10天(含)的员工不参与本月度考核。年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。第二章绩效考核内容绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。公司绩效考核体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩2、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风（具体指标和绩效考核表的制定参见附件）三、绩效指标的权重分配考核总分为100分，依据被考核人的职能不同，其权重分配如下：被考核人工作业绩工作态度管理人员（有下属编制的人员）70分30分非管理人员（无下属编制的人员）60分40分绩效考核评分依据4.1被考核者考核当期工作的实际完成情况。4.2其他部门的信息反馈。（《信息采集表》）。第三章绩效考核实施绩效考核领导小组目的：成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。成员：1.1组长：总经理助理1.