企业战略管理StrategicManagement“有些人认为，商业成功完全取决于执行，但他们错了。对产品市场、技术和区位的选择，都是长期经济表现的关键要素。行业差了，管理再好也没用。在银行、电信和技术等产业部门，有近三分之二的西方上市公司的有机增长，都可归因于进入了正确的市场和正确的地方。顺应潮流的公司获得了成功，逆流而上的公司则往往苦苦挣扎。认清潮流并制定引领潮流的战略至关重要。”——伊恩•戴维斯(IanDavis)McKinsey全球董事总经理第二章外部环境分析分析是战略思维的关键起点肯尼奇.欧米1、概念：环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。2、外部环境分析的目的：（1）了解环境的性质和一般变化趋势;（2）要明确它们对企业可能的影响（O&T）；（3）帮助管理人员制定正确的战略。第一节外部环境概述人口环境按环境的复杂性和动态程度分环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。第二节宏观环境分析No1.政治环境分析No2.法律环境分析No3.经济环境分析内需问题No4.技术环境分析表：主要工业化国家技术出口的增长%技术的影响不管什么环境在变，有一条不能变……No5.人口环境分析我国人口增长状况图：No6.文化环境分析No7.自然环境分析部分宏观环境的重要变量提示：注意识别外部战略因素第三节行业环境分析波特的五种竞争力量分析(5forces)分析的前提：产业的范围国民经济行业分类与代码（GB/T4754-94）国民经济行业分类与代码（小类）No1.新进入者的威胁进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。·规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。·经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。·投资规模；例：飞机设计与制造。·资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。·销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。推和拉的策略·转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。·其它成本因素；例：已进入者的经验。.（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济（Economiesofscale)规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。规模不经济（Diseconomiesofscale)规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。ACMESQ已有竞争者如何反应？增加产能，降低价格；扩展产品线，扩大市场覆盖率；加强宣传，强化特色。No2.现有公司之间的竞争波特：行业进入壁垒和退出壁垒矩阵No3.替代产品的威胁替代品的盈利能力：较大则威胁较大替代品企业的战略模式：扩张则较大用户的转换成本：较低则较大广义替代：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。波特提出的四种广义替代二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。No4.购买者的讨价还价能力纵向一体化的形式No5.供应商的讨价还价能力政府的作用波特五力模型的意义波特五力模型的对策波特五力分析模型的应用领域二、行业生命周期分析（行业分析之二）产业生命周期图示（S形）：区分各阶段的标志市场增长率产品品种竞争者数量进入壁垒退出壁垒技术变革用户购买时间购买行为等产业演变与企业数量的变化S1.幼稚期：1、行业的经营性为比较模糊（1）消费者需求不明朗；（2）产品特征不够清晰；（3）促销的针对性查；2、行业盈利水平低（1）初期投入较大；（2）销售量少；3、进入壁垒最低（1）技术上有很大的不确定性；（2）竞争程度较低；S2.成长期：1、行业规模扩大；（1）市场好，新投资者进入；（2）原有企业扩大规模；2、容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）3、表现较高的盈利水平4、进入壁垒提高（1）品牌优势开始形成；（2）技术、质量水平提高；（3）供应和销售渠道关系稳定；5、经营风险增大。（可能被淘汰：阿里司顿冰箱）S3.成熟期：1、竞争最激烈；（1）价格；（2）差异化；（3）服务多样化；2、市场增长率稳定（1）滞后的消费者；（2）更新的消费者；（3）新开辟的市场；3、需求明朗，差异化出现（1）消费者成熟；（2）企业谋取竞争优势的需要；4、利润率下降（1）开发费用增加；(2)服务费用增加；（3）竞争导致的价格下降；5、开发难度增大（1）技术成熟；2）需求水平提升。S4.衰退期：市场增长