现代生产运作管理实务第三模块预测驱动式生产运作管理第二单元综合计划●学习目标●主要内容●重点内容网络图知识点1.理解企业计划和生产运作计划的层次、不同层次计划的特点；2.掌握制订计划的一般步骤和滚动式计划编制方法；3.理解生产能力、代表产品和假定产品的概念；4.掌握应对非均匀需求的策略和运用反复试验法对综合计划进行优化；5.备货型生产企业年度生产计划的制订方法；服务业综合计划的制订方法；6.掌握收入管理的有关概念和方法。技能点1.能掌握收入管理的内容。2.能运用非均匀需求的策略和运用反复试验法对综合计划进行优化，制定备货型生产企业和服务企业的综合计划。第一计划管理的概念第二能力计划与处理非均衡需求的策略第三生产大纲的制订第四产品出产计划的编制第五收入管理计划管理即按照计划来管理企业的生产经营活动，它通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。1、企业计划的层次战略层计划：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设施的建造等，涉及到企业资源的获取。战术层计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。2、生产计划的层次与计划指标体系（1）生产计划的层次（2）生产计划指标体系品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的目策，关系到企业能获得多少利润。质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量。产值指标：是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。3、制订计划的一般步骤及滚动计划（1）制订计划的一般步骤1、生产运作能力生产能力是指企业的设施在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的数据。（1）代表产品与假定产品代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。假定产品在代表产品难以确定下使用。设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额，ni为具体产品的计划年产量，tij为i产品在j机床加工的单位产品台时定额，则tpj＝N为各种产品年产量总和。（2）生产能力计划生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较，按比较的结果采取措施，计算生产能力利用指标。比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。后者用得较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：设备生产能力=设备年有效工作小时数／单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×(1-设备停修率)取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产产量比较。对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。j设备生产任务＝∑nitij(1+ri)式中：i——i产品补废台时损失系数，由统计确定。2、处理非均匀需求的策略处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变生产速率和改变工人数量。改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。改变生产速率：就是要使生产速率与需求速率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存。改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法在服务业常用。以上三种策略可以混合使用。3、影响需求的策略直接影响需求策略：当需求低迷时，可以通过广告、促销、人员推销和降价等措施，来刺激需求。暂缓交货策略：企业已经承接的产品或服务订单，由于种种原因需要延迟交货。1、生产大纲的制订过程2、生产大纲的编制方法在生产大纲制定方法上可以采用反复实验法，即通过仅改变工人人数策略、仅改变库存水平的策略和混合策略反复实验，得出成本最小的生产大纲。例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个人需300元，裁减一个工人需付解雇赞200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有