成宏制衣厂文件编号SWG-AASOP019修订号0页码1/2文件名称生产排期工作程序制定日期2007-02-071.0目的合理接单、排产，确保按期出货。2.0范围适用于成宏制衣厂有限公司所有货品的生产安排。3.0责任3.1生产经理：正确进行生产分析、合理编排生产计划。3.2港跟单：按生产能力接单。3.3各部门（人员）：遵循程序作业。3.4车间主管：负责现场分析及跟进4.0作业细节4.1跟单收客单量数据后，第一时间汇报给生产部主管，由其结合<<时段接单表>>的数据作出答复(可接还是另期可接)。4.2跟单收到答复后输入ERP系统，且由数据员在AQ系统中输入，然后正式汇报给生产部。4.3生产助理以厂号为引子确定生产车间,正式产生生产排期。4.4生产主管每半月以生产系数（详见生产系数编制方法）为引子对比各车间的定额生产系统，编制<<时段接单表>>(三个月),以此提示业务部货量是否足够。4.5业务组接<<时段接单表>>根据各品种欠数去努力开拓对口货源，如有单重复上述4.1-4.5工作。4.6业务组按<<生产排期>>对自己所管客户以时间先后有序地安排货前工作，全力确保货期前25天内完成办(以<<客户货前办程序>>)批核工作及物料筹备工作。4.7生产主管每半月结合各车间品种的生产定额，明细以走货期(天为单位)的角度去分析各车间各品种的货期货量合理性，以<<时段生产力与货量对比表>>得出数据(何时何点有超量)，产生<<排期分析>>如期或货量失平衡，报请生产经理，申请外协协助或与业务组沟通货期的更改，并将调整好<<排期表>>后以月度时间(要跨月度考虑对三个月来的排期分月段分析)分发给各车间主管，如有发外要编制<<外发排期表>>并转给外协跟单跟进。4.8车间主管收到<<排期表>>后以各生产组的生产定额作出分组计划，通过此复核厂部安排的准确性，并与车间主管据此做好货前准备(设备的对口、技术的对口、生产周期的对口)。4.9生产助理(货前控制)依据业务组的货前工作状态做好开裁各项工作，并提交给生产经理。4.10生产经理每逢星期五以调整后的<<生产排期>>及车间情况,编制8天后的一个星期的<<落货备忘>>,并分发给营业部、生产车间、公司船务部以便各相关部门作好工作调整。4.11车间主管以<<落货备忘>>为基础编制同时段的<<周生产计划>>，并分发给车间每一个生产组，并督促各车间生产组的生产。4.12营业部凡收到生产部的<<落货备忘>>必须在每星期二前作一响应，以求工作目标的一致性。4.13生产经理每逢星期三，以业务组复回的<<落货备忘>>为基础，结合生产实际情况编制下一星期的<<走货安排>>，并分发给营业部、生产车间及公司船务以便各部门作好最后走货的冲刺。4.14车间主管以<<走货安排>>调整上次做的<<周生产计划>>，督促各生产组按期完成，将货交给包装车间，让其顺利包装走货。4.15车间主管每周定期编制<<周生产计划表>>及<<周配送表>>，以此要求各生产组生产及配送部门(裁床,仓库,模杯)的工作。成宏制衣厂文件编号SWG-AASOP019修订号0页码2/2文件名称生产排期工作程序制定日期2007-02-074.16对每一款的上线，车间主管必须根据生产周期，结合工程数据做好<<款式排期表>>以此排好流水线；4.17车间主管每天依收菲及现场查看进度，落实定额的完成情况，如与计划产生冲突，要及时自我调整，如不能调整，要及时上报生产经理，由其整体调整(每天制作<<生产进度分析表>>以需用工时与可用工时作对比，以数字找寻不妥进行调整)。4.18品管部在整个生产过程中配合车间做好查验工作，确保合格成品交给包装车间。4.19包装部收货后以单元流水形式进行包装，以公司船务部最后确认的<<走货安排>>安排走货。4.20以上流程(均有计算机系统协助)是循环反复，当中遇到生产力不足造成货期的迟缓，要及时与营业部达成明确决定，以免造成额外的损失(如飞机费或赔偿等)。5.0附件：生产系数编制方法及使用6.0生效日期：2007年月日附件：生产系数编制方法及使用跟板员在做接单板时要根据款式，生产时间与车间生产系数定额值时间对比，得出款式生产系数：款式生产时间/件20分钟2．工序技术员在系统中要对每一款进行工时录入，由计算机自动计算系统导入生产期中。3．通过计算机计算制单系数量。制单系数量=制单数量×货品生产系数4．生产经理和各车间主管要依据制单数量与车间定额系数去合理安排生产。生产系数对照表部门定额生产时间车间定额生产系数（每月）分钟/系数配置（人）车间系数（万个系数）厂部系数（万个系数）三针61805718围203905454针织10240