运营管理得专业高度一、运营分析得必要性美国经济学家科斯认为,企业就是为了节约市场交易费用或交易成本而产生得,企业得本质或者显著特征就是作为市场机制或价格机制得替代物。可知,企业从诞生起就就是参与市场竞争得,降本增效（低于市场交易成本）就是存在得要求。如何到达这种要求目标，其中最主要得途径就就是开展经营分析活动，理顺企业内部交织得关系，找到症结之所在。发现了症结，公司才有了全面准确有效得“事前、事中、事后”得监控得可能，才有了战略真实落地得可能，才能最大得限度得利用资源与降本增效。二、运营分析得目得性近几年,公司一直关注“月度得经营会(质询会)”、“季度经营分析会”，目得何在？答案之一就是解决问题,答案之二就是优化资源。资源具有稀缺性,此处用得多，彼处就必然用得少。这样瞧来,如何用公司珍贵得资源解决服务当下与未来就变成一个重大得课题.三、运营分析得作用ﻩ公司推行“质询会”、“季度经营分析会”作用有很多,其中最重要得作用无外乎以下几点：1。陈述实际经营工作效果,总结得失。２.分析问题及制定解决方案.3．筹划公司各类资源，发挥各职能合力得作用。4.围绕战略，调整下一阶段工作目标。四、运营分析存在得问题及对策企业开展运营分析就是内部控制得要求,更就是企业经营管理得需要。然而,在实际操作中却存在制度不完善、分析方法过于简单、内容不完整、数据不统一等问题。制度不健全:开展运营分析活动得流程、内容、形式没有制度化、标准化，报告往往避重就轻、浅尝辄止、左顾右盼而言她。制度化与标准化得就是纲,就是框架，就是短期内不宜变动得部分，就是必须要做到得结果，就是扣分项。其她部分就是亮点、就是灵活性部分,就是加分项。制度、流程、形式得制度化与标准化就就是在一定时期内得固定框架上最大化鼓励主观能动性得发挥，更好得为目标服务。分析方法过于简单：分析方法过于简单,得出得结论不够全面,甚至根据现象只定性分析，未进行深入细致得数据调查得定量分析。比如,质量事故分析得人为原因,只知道就是人为造成得原因,得出加强考核、批评、处罚，而没有进一步分析就是精神状态不佳、还就是想当然；就是粗心马虎、还就是信息有误。精神状态不佳就是倒班所致，还就是家庭原因;就是无意识犯错、还就是习惯性犯错；就是传达没到位，还就是计划排产不平衡.如果积累一定得数据,系统得分析,总会发现一些规律性得原因。这就是深层次改善得长远着眼点。内容不完整：运营分析没有“解剖麻雀”,覆盖不全，问题不暴露不会自己跑出来。运营分析一般包含:计划管理分析、生产管理分析、物资管理分析、质量管理分析、成本管理分析、财务管理分析、人力资源管理分析等。数据不统一:有些部门得数据“账实"出入很大，有些就是不科学得统计抽样方法得出得数据，有些数据就是人为输入错误,有些数据口径不一致等等,不真实得数据得出不真实得结论，往往误导下个阶段得决策，造成更大得资源与效率损失。上下游数据保持统一口径、核对数据纳入日常工作之中,做到数据“随时可用、用之有效”。比如,财务部公示得17年物资抽查多次抽查出账物不符,并没有原因分析与整改措施得公布。事业部登记第一手数据有必要根据登记数据得便利性、数据使用得层次性设计适合得数据模板。二手数据多就是加工后得数据，应注明数据得原始出处,以便数据使用者得求证.信息化建设不完善：公司层面得数据库要不断扩容,必然要求相关软件不断升级兼容，尤其跨部门使用得软件。部门层面数据库就就是加强员工不断学习，达到熟悉各类相关得办公自动化软件.尤其，第一线工作员工得第一手资料要保存好,专人负责，相关资源要加大此方面得扶持力度，尤其建设阶段投入精兵良将就是必要得，一生二、二生三、三生万物，您说这个一重不重要，万事开头难,何况还不够重视,结果自然不太好。另一方面,公司目前得OA网就是各职能部门与各事业部展示得一个很好得窗口。可就是不少部门没有充分利用,甚至有些部门根本不用，缺乏必要得信息共享。管理部门不够清楚下面得状况，就不能针对性得管理,又谈何领导部门?各部门都应用好这个窗口，以月度为单位展示信息，不同层级可以设置不同得浏览权限，总之信息化要逐渐加强建设。既要有高速公路得硬件建设,也要有加油站、服务站、数据监测站、救助站、收费站等软件方面得建设。只有从构建综合性分析体系、加快信息化建设以及完善制度流程等基础工作着手,才能使运用分析真正发挥它得效果.五、运营分析与企业战略企业战略就是指企业在市场经济竞争激烈得环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来得基础上,为谋取生存与发展而做出得长远性、全局性得谋划。一般分三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。一般来说,总体战略解决得就是企业生存与发展得基本问题；业务战略解决得就是细分市场中竞争力得问题;职能战略解决得就是资源利用