企业战略成本管理的分析企业战略成本管理的分析我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单一会计信息，只着眼于企业内部，特别是生产过程，片面追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。为此，我们必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。一、传统成本管理在新环境下的巨大缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨大变化。自1990年以来，我国逐渐步入买方市场，而本世纪初加入WTO后，市场竞争更是残酷。新的企业外部环境具有以下特征：(1)国内外市场上大多数产品供过于求，市场竞争十分激烈;(2)产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也日益苛求;(3)新技术、新工艺的创新蔚然成风;(4)产品更新换代加快，产品寿命周期缩短;(5)在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建立。在企业生存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九十年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多大公司大集团都在研究制定自己的企业战略。企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨大缺陷，主要表现在以下几个方面：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，甚至为降低成本而降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的生产过程。较少考虑产品的研发设计和企业管理过程，对供应与销售服务环节也关注不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。但对处于开放型、竞争型市场环境中的企业而言，通过了解整个行业价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本。3、传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视无形的成本动因。然而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业规模、地理位置、企业文化等，往往对产品成本产生更大影响。这些动因需要长期的积累才能形成，但一经形成就难以改变，必须从战略上予以综合考虑。据研究，企业在生产开始之前，产品中就已有85%的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分，仅占总成本的15%。4、传统成本管理忽视对竞争对手的成本进行必要的研究。而对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析市场竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，甚至还要关注合作伙伴的成本。二、战略成本管理的基本内容体系(一)战略成本管理的内涵。战略成本管理是为了适应战略管理的需要，对传统成本管理进行改造升级而提出来的。战略成本管理是指企业为有效适应外部持续变化的环境，获得和保持持久竞争优势，以实施企业战略为目标而进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。与传统成本管理主要面向过去的事后核算管理相比，它更面向于未来发展的全局性谋划和决策，注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，体现“现时决策的未来性”。(二)战略成本管理的主要特点1、外向性。战略成本管理特别重视对影响企业成本的外部环境的分析，包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等，以确定和实施正确的管理战略。2、战略性。战略成本管理的目标在于支持企业取得持久竞争优势，一方面成本管理应有助于帮助企业确立竞争战略，另一方面要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。3、长远性。战略成本管理追求长远的成本优势，成本管理的视野超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。4、全面性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。它把企业内部结构和外部环境综合起来，既研究企业内部的价值链，也研究整个行业的价值链;既对生产成本进行控制，还对产品研发、设计、试制以及售后服务等进行控制;还要全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，实施综合统筹管理。(三)战略成本管理的基本框架1、价值链分析。价值链是指企业生产经营管理过程中的一系列相互关联的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合。包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析三种分析。(1)行业价值链分析。行业价值链分析是指分析企业价值链与上游供应商价值链和下游购买商价值链之间的联系，借以寻求长期降低成