医疗企业组织设计与管理理论培训第一部分组织设计与管理的理论与实践一、组织的基本理论(一)组织的定义（二）组织的重要性（三）当前的挑战（四）组织设计的维度1、结构性维度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性维度（五）现代与后现代组织比较（五）现代与后现代组织比较二、战略管理与组织有效性（一）高层管理者的战略方向1、使命例二：企业目标宣言2、经营性目标资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长——现实能力开发与未来能力培养。创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；在人力增加5%的前提下，销售量增加50%等。3、目标的标准例：美国公司报告性目标例：利益相关者的有效性指标例：有效组织的指标（二）组织战略及其特点2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。组织战略与组织特点组织战略组织特点低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的、详细的控制报告差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员创新公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权（三）使组织卓越的战略1、战略方向2、高层领导3、组织设计3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境4、公司文化（四）环境对组织设计的影响1、组织环境2、影响组织结构的两维环境3、适应环境的不确定性机械性和有机性的组织形式机械性有机性1、工作被划分成分离的、专1、雇员服务于部门的共同任务业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调2、工作被严格限定；整和划分；3、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规有许多规章制度；章制度少；4、知识和工作的控制集中于4、知识和工作的控制存在于组组织的高层管理部门；织的任何地方；5、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。2）差别与整合组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。部门的目标和方向的差别特点R&D制造销售目标新的开发，质量生产效率顾客满意时间水平长短短人员间导向大多数工作工作社会结构的正式性低高高组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部分。高度的环境不确定性和高度的部门差别性，需要大量的整合人员。组织的整合塑料业食品工业包装环境的不确定性高中低部门的差别性高中低整合管理人员（%）22170环境不确定与组织反应组织与环境的整合框架环境组织很多部门和边界作用；较大的高度复杂性差别性和较多高度不确定性的内部协调人员。高度变化率有机结构和低规范化；环境区域分权化和低标准化。相似组织的模仿资源稀缺型资源依赖性满意关系的建立：所有权战略联盟；合作；经理聘任交叉董事制；广告和公共关系。环境领域控制：领域改变政治性活动、规划、贸易协会和违法活动二、组织规模与组织生命周期2、组织规模与官僚制2）分权化：*完全官僚制：权利集中于高层管理者*随着组织规模越来越大，就越需要分权。例如：McDonald’s，用规章制度规定各层管理者的决策范围。3）复杂性：*复杂性是指组织的层级