1/3预算到底有何不妥呢？3准确性传统的思维认为完成预算过程的方式只要使参与的人员减少，进而减少管理时间就行了。结果，许多公司将大量工作转嫁到财务人员身上。而事实上，有关公司规划的真实的、有意义的详细情况，比如，新产品的开发数量，则被忽略掉了。只有在最基层的管理人员才能在一个不断变化的环境中提供诸如此类的最新的情况。解决的办法是尽可能在预算程序中包罗更多的人，但参与的时间很短。一家德国电信公司正是这样改变了它的预算程序。以往，公司依赖大约80名高层经理提供预算信息，现在，公司让下至基层经理的800人参与到这一过程中，从而对正在发生的情况有了更为准确的了解。这听起来似乎不太实用，但事实并非如此。因为这些经理用不着再填过去那些有150到250页的报表，取而代之的是，他们只要提供10条信息，比如电话销售数量，新客户的数量和促销计划等，但是要每月汇报。当然，要成功地运转这一过程，公司需要适当的技术来迅速地收集和整理信息。所有权负责规划和预算的主管应对结果全面负责，他们的报酬应依据其取得的结果。在BP公司，一位高级主管的酬劳是根据他或她是否能够成功地完成合同目标来决定的，而这一目标的大部分内容是参照其它超级同行，比如ExxonMobil和RoyalDutch/Shell，对其绩效进行衡量后得出的。2/3合作决策者要始终如一地在个人层次上作出正确的管理和投资决策，从而确保在整个组织中互相合作。为了实现这种合作，要把决策者调动起来，建立强大的目标设定和运营报告机制，这样可帮助确保将经理们适当地调动起来，并作出准确的决策。目标应由组织最高层制定，目标应该是宏伟的，并与那些去执行和实现目标的人充分沟通。目标要保持平衡，应该不仅仅只是包含财务指标。丹麦化工公司Borealis最后一次使用了预算程序是在1995年，随后，它一直使用四级规划程序：高层财务和税务规划；设定目标和运营管理；控制固定成本；以及项目和投资规划。Borealis的管理层清楚地了解公司的战略和运营目标，他们使用激励手段来奖励表现优异者。预测已成为一个每季度只需花费3-4天——即只有旧的预算程序所需的5%——就可以完成的全员参与的过程。而且，采用新系统后，在发生重大情况时，重新预测变得相当容易，因为它是全员参与的过程，不需要再重新商讨。记住了这些原则，公司就不但能从传统的费钱、费力和破坏性的预算程序中解脱出来，而且员工的桌面和头脑都得到了清理。取代这些死板程序的是高效的、灵活的，并且注重组织整体战略的系统。在整个公司中，经理和员工会说同样的话：我们的目标不是要赢得预算游戏的胜利，我们的目标是要战胜竞争对手。原文经许可摘自“Howtobeatthebudgetblues”一文，该文刊登在由Accenture出版的Outlook2002年第1册第14卷。陆卫军译。3/3HermanHeyns是AccentureFinance&PerformanceManagement服务公司的伦敦合伙人，他负责公司的全球预算和规划业务。MichaelSutcliff是AccentureFinance&PerformanceManagement服务公司的全球管理合伙人，他领导价值和绩效管理服务领域，专事提供股东价值创造、绩效管理、利润报告和规划方案。