基层经理的角色与目标管理分组自我介绍选组长团队组建你如何参与培训学习方法与信息吸收培训课程介绍课程内容与用时介绍公司目标部门目标个人目标团队练习1问题研讨团队合作最佳程序团队领导与成员的责任、权利管理者角色定位4月份的工作内容：制定新财年预算设计月经营会议分析和预测的思路与模版处理人员编制问题制定事业部的KPI分解确定人员任命处理固定资产问题制定费用额度标准看经营数据，开日常经营会议4月份通过MAIL处理的工作内容：处理公司通知、规定等文件21次处理厂家重要信息11次看下属汇报55次与下属沟通10次与横向部门沟通10次与领导沟通2次处理公司紧急事件用了4次MAIL管理者六角色管理者角色--规划者管理者角色--运营者管理者角色--沟通者管理者角色--团队领袖管理者角色--教练员基层经理的主要角色（建议）营运沟通教练我有一个朋友，某一年从经理被提升为副总经理，他的工作是经营性的工作，是一个事业部的中枢部门。提升前，带领他的副总经理把他的部门工作分为两类，由他和副经理各管一摊，在那时他的工作非常专业，所负责的内容完成的井井有条，但由于这个副总的工作方法问题，他实际上一直是自己做事，同时参与部门的工作讨论，并没有领兵。提升后，他仍然兼任这个部门的经理，这次是他带领这支团队工作了，他给这些同事做了责任分工和考核标准规定，根据总经理室指标的预算给予同事指标和工作目标，然后根据他对同事的了解他制定了培训计划并认真执行，他还到各地分公司去讲解他的工作。但是经过一段时间后，他发现，他的部门同事思路很散，彼此之间的工作虽然坐在一起却相互了解很少，月初所交代和承诺的事情没有完成他到月底才知道，所有同事都很专业也非常敬业，经常加班工作但部门工作却受到其他部门的批评。总经理室做战略工作回顾时发现他的部门在重点工作上只是重于操作但却很少做策略性整体性的工作。案例分析：刘力的烦恼管理者角色转变管理者责任管理者角色转变困难的四个原因三种心态认识管理管理的性质管理的基本职能公司目标部门目标个人目标制定目标Specific-具体性：必须明确地指出谁、将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。Measurable-可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。Actionable-可行性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。Realistic-现实性：目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。Time-limited-时间性：目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。目标，不具备上述五个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。好的目标是这样写的！实例1：我将在本月25日前训练全部下属掌握NOTES中日历的使用方法，并在本月27日前检查训练结果。实例2：这个月我们将训练下属NOTES的使用。实例1：在本季度末，我要把顾客的投诉数量由上一季度的45次降低到30次。实例2：在本季度中，我要降低顾客投诉次数。实例1：11月15日前，我将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。实例2：11月15日前，我们将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。目标制定练习目标管理的定义目标管理的基本思想目标管理的意义----经理目标管理的意义----员工团队竞赛制定目标目标分解与沟通上级的措施就是下级的目标工作目标体系第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标必须符合SMART原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第三步：主管审核目标第四步：目标沟通第五步：签字确定工作目标和考核标准目标沟通练习公司目标部门目标个人目标目标的行动计划目标的行动计划目标的行动计划制定目标计划单的步骤目标计划单制定练习常用过程控制方法如何做销售进程控制？CISCO的反馈控制系统目标执行的三种结果如期完成处理偏差较大处理严重滞后处理目标管理是企业管理中的基础运作模式目标必须分解成可操作的行动计划，管理者才能有效控制进度，保证目标实现管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管理技巧，推动目标实现认真负责的态度是目标计划管理推行的根本保证公司目标部门目标个人目标M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机作一个富有成效的工作者行事月历价值行事月历制定方法常规项目范例私人重要事件范例制定目标作为检查确定当日优先完成的事项今天完不成的事情列入明天所要完成的待办单合理安排突发事件待办单制定方法确定时间优先顺序确定重要度1、每天在同一时间制定，建议在下班前；2、只定一个；3、规划出干