如何有效实施成本管理(续1)把成本管理付诸实践要回答以上三个基本问题，我们会发现摆在我们面前的是下面一系列的小问题，它们会最终决定成本管理的具体行为：1、我们商业投资的动力是什么？2、有哪些商业需求正拉动我们的投资？3、这些商业需求与我们自己的商业目标是否一致？4、公司是否把握了这些商业活跃因素？5、我们如何获得那些能够创造价值的产品、服务和资源。6、我们已经获得的产品、服务和资源是否能够使成本输出最小化？7、我们能否利用已经获得的产品、服务和资源使成本支出更有效率？8、我们如何管理正在进行的成本支出？9、我们是否了解哪些成本支出需要保持，哪些需要进行改变？10、我们是否正在履行合同义务？我们如何影响它们？11、现在的商业投入与市场需求是否相适应？如果公司可以在现行的基础上回答这些问题的话，那么成本管理的具体行为就可以实施了。要把成本管理的具体行为按照每个步骤进行好，就要依靠类别预算提供给我们的信息。成本管理的实施进程功能和类别成本可以促动一个基本的IT成本模式的运行。这个模式不可能解决公司在成本管理中面临的所有难题。公司的管理者还需要在对公司的规模、具体应用、商业进程和固定/可变基础综合考虑后再做出成本预算。尽管这样的模式不能满足所有的需要，但是它可以提供给公司管理者回答这些问题的基础。更重要的是，“功能成本+分类成本”的成本管理模式大部分公司都能使用。很多标准金融报告系统能够提供功能和类别预算，而运行这些成本模式也并不复杂。统计图表是进行类别分析的关键。与你公司的金融部门协作来扩大图表功能范围以适应本公司的需要。大多数金融系统支持标准图表的扩大，而且进行这一步的工作是相当容易的。功能成本通常与IT公司的结构紧密相关，所以有关的金融系统数据一般来自公司的财务部门或是成本管理中心。首先，根据公司的业务需要来进行你公司的机构设置，然后与金融部门合力在公司的金融系统中建立一个成本管理中心。这一步骤也很容易做到。一旦你对公司的金融系统做了调整，你必须采取一些必要的措施来保证在新的结构下公司的成本管理具有保密保障。简单做来，要对调整变化进行记录，并对相关人员进行培训。要做得完善一些，还需要管理者对你所做的工作进行重新审查，有可能的话还要修改公司现行的成本开销所需要的程序。总结没有哪个公司的CIO想要把更多的精力投入在公司的成本预算上面，但是商业界的现实告诉我们，这些CIO必须管理好他们公司的成本，至少要像其他单位的财务部门所做的工作一样才行。一个简单的成本管理模式会提供给公司用户一些操作性强的信息，这些信息又会为有效地成本管理提供一个遵循的基础。如果你还没有这样的模式的话，那么就是一个能够使你付出较小代价就能够获得较大收益的方法。现代企业制度下的成本管理模式探析现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面，通过对成本管理模式的研究，一方面促进了成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。一、现代企业制度下成本管理模式的设想长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。二、成本微观管理要建立现代成本管理体系成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要