三千億的傳奇郭台銘的鴻海帝國鴻海簡歷郭台銘小檔案挑戰困難的報酬是:每過一關,自己就有更佳的實力.郭台銘說:走出實驗室就沒有高科技,只有執行的紀律.在企業中具有龐大無比的力量.除非員工被公平的對待,否則員工不會盡其全力,為企業賣力.~~~~前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（JackWelch）郭台銘說:企業經營者要會選擇、判斷、決策.郭台銘喜歡這樣比喻格局:阿里山上的神木之所以大,四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了.因為它長在空曠的地方,不是在西門町,他要耐得住風寒和寂寞.神木之所以成為神木,是在那時候就決定了的.絕不是四千年後才知道！※所以，『格局』是……決定在一開始你的心裡怎麼想！？我不是兇,而是保持企業中分辨是非對錯的工作價值觀,每個幹部都要有負責任的任事態度.郭台銘說,他……賞罰分明,是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化.軍隊,是鴻海給外界的感覺.在鴻海的廠區,每一個進入鴻海的基層員工,在上線前都要接受為期五天的基本訓練,內容甚至還包括立正稍息、整隊行進.一未曾在軍校待過的鴻海幹部就說:『鴻海的幹部會議就像軍官團開會!』早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示:要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致,硬把成本控制到最低,才有錢可賺.執行力這『一天兩個漢堡』的美國行,郭台銘在小旅館等待的時間裡,完成了美國市場的拓展計畫.餓的人,腦筋特別清楚.郭台銘意味深長地說.25-45歲是一個階段,為錢做事;45-65歲是另一個階段,為理想做事;65歲退休以後,我希望能為興趣做事.為錢做事,容易累;為理想做事,能夠耐風寒;為興趣做事,則永不倦怠.釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到地下十二公尺的地方。在人才的培育方面，我們把眼光放遠，在台北、美國、大陸，都有所謂的『世幹班』，將他們培養成國際化的人才，還讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。大家都沒有看見我們全球化的佈局和野心。我們從一九九六年進軍蘇格蘭以來，就把一百多名年輕人，從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫做『蘇幹班』。在捷克，有德國人的模具水準，卻不用付德國水準的薪水。我們也快速的成立『捷幹班』。未來百分之九十九的幹部都會是捷克人。我相信，長期投資和發展人才，才是台灣要佈局全球的關鍵。我的信心源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公。將來的PC行業是快、變、準的行業。所要要做到三點:即時上市Timetomarket即時量產Timetovolume即時變現Timetomoney郭台銘說:在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。郭台銘說:講到鴻海的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著紀錄用的大白紙。1999年時鴻海計劃在日本設廠，其中一張白紙上正寫著斗大的字:『進攻日本市場之戰略。』牆上懸掛的巨幅世界地圖，圈來圈去，各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思考歷程。以爭取康柏為例。一九八七年，康柏在台灣還沒有國際採購處。郭台銘拋下董事長身分，把台灣公司交給弟弟郭台強，隻身赴美。他提著公事包賣連接器，起初頻頻吃閉門羹。但是他的做法讓康柏無法忽視。郭台銘不惜在康柏的休士頓總部旁設一個成型機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能看到模型。鴻海透過與這些國際大廠的深厚關係，往往能搶先知道技術趨勢。譬如，鴻海派人常駐英特爾，因此開發的新連接器與英特爾的新微處理器規格幾乎同步。這些優勢讓鴻海地為更形穩固。在二OO二年四月份負責全球供應鏈的資深副總裁EdPensel面對鴻海捷克廠的啟動就指出:『我們（惠普—康柏）在捷克沒有工廠，但這些人都是我們的員工。』當電腦整合的腳步愈來愈快，主機板的設計愈來愈簡單，整台電腦只剩下幾個重要零件，當組合起來就算是完成的時候時，PC就不是電子業，而是機械業了。在鴻海，郭台銘身兼總經理，直接指揮指揮公司策略。他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常有的事。『他總是每個步驟翻來覆去的演練，一個環節、一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。』而要確保執行無誤，郭台銘定義：『系統，等於流程加表單。』站在辦公室巨幅世界第圖面前，郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則：『一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。』一地設計三地製造全球交貨鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優勢在於鴻海能全力配合在重要策略客