“城市地图”工作总结从今年8月初接触“城市地图”以来的它轮廓越来越清晰了。这3个月来对“城市地图”的摸索是一次次颠覆先前成果的痛苦过程，就好像木材烧炭一样，每次只能留下一点点，相信这样的情况仍将继续。在此总结一下先前的工作，并简单分析了“城市地图”对项目发展工作的影响和与城市战略的关系。一、对“城市地图”的尝试第一次：（罗湖D16组团模型）提出了城市地图的广义、狭义之分，认为“城市地图”可以指导城市发展战略；把很多精力放在要素评分上，并在此基础上划分特区内组团、圈定客户。第二次：（坂雪岗片区城市地图）抛弃了评分、画圈的组团划分方法，采用简单的方式区分组团；放弃在组团层面对客户进行定性描述，认为每个项目需要个性分析；加强了对要素的调查力度，并针对片区做出较为详细的文本说明、分析；对发展空间做了详细的调研和定性分析。第三次：（正在进行。。。）充分研究竞争对手，在城市层面作为我们未来发展的可参考的风向标，在组团层面作为我们项目定位的参考系；对要素的分析避免过于细化，注重关键要素对客户的影响；尝试结合要素针对片区对客户做定性分析。总结前一阶段的工作，现在看来有三个误区：要素分析错在太细致，细致到评分、画圈，企图用一个统一的评分标准代替一份份可研报告中的客户定位。通过评分确定组团的客户不仅工作量巨大而且对未来的工作不具备指导作用，新项目的客户定位需要考虑的因素远远比评分方法中涉及的要素影响复杂的多。；客户细分的成果运用的太靠前，针对组团的客户定位不是不能实现，但是意义有多大？并且定位的依据过于细致和单一；没有理解对竞争对手分析的作用，仅仅作为一个说明项，缺少分析，流于形式。二、Pulte的“城市地图”（这段时间陆陆续续拿到一些关于pulte“城市地图”的图片和文稿，以下是我根据手头有限的资料对标杆“城市地图”的理解~！）也许是因为pulte的标杆效应，起初我们仅仅从“citymap”一个英文词组和几句简单的描述来演绎“城市地图”，多少有点情不自禁的把“城市地图”复杂化、“神话”了。其实标杆的做法很简单：核心是客户，一切始于客户，终于客户。Pulte的“城市地图”有两个大前提：土地的完全市场化；客户数据的可获得性。起初我们总是认为第一个问题是我们运用城市地图的主要障碍，认为在一个不透明的土地市场下客户导向的选择土地是件不现实的事情。首先，我们并不是没有选择的权利，只是选择的空间没有pulte那么广，而“城市地图”告诉我们的是如何选择；其次，“城市地图”的思路不光是针对如何选择项目，也是针对具体项目的一种论证方法。第二个问题是关于客户数据的可获得性。集团关于全国范围内的公寓产品客户细分已经完成，利用了三个维度，划分了五大类九小类的客户。遇到新项目了如何寻找相关数据，如何利用现有的细分成果是工作中的一个难点。Pulte的“城市地图”分成三个层面：（见下表）城市层面。回答了：我们在哪个子市场发展？在这个层面主要选择了两个纬度，一是竞争对手的发展趋势，二是城市规划的引导方向。分析的同时也注意考虑了城市大致的客户分布。子市场层面。标杆划分子市场的方式十分简单粗暴，没有与客户相联系。在这个层面回答了：子市场面向的大致客户构成如何？分析的依据是以交通设施为主的各类要素。小区（组团）层面。这个部分的工作回答的是我们的项目面向哪类客户？我们的项目有哪些竞争对手？组团层面的工作是针对具体项目而做的，对客户、竞争、产品有更深入的研究，并充分借鉴了小区内的竞争项目。Pulte“城市地图”解决了两个问题：宏观：我们应该向哪里发展？这个问题在城市和子市场层面得到解决，实际上就是回答了城市的的发展战略。（作为战略涉及的方面远远不止下表中的罗列，在这里不做详述。）微观：我们应该做哪类产品，面向什么客户？这个问题主要集中在子市场和组团层面，解决的是具体项目的问题。三、对“城市地图”的理解“城市地图”核心是客户。“城市地图”的要素分析的目的是客户定位；竞争对手研究的核心也是客户定位，城市——子市场——组团——具体项目对客户的定位逐步明确。从客户开始，到客户结束。“城市地图”是一种项目发展的工作方法。一是拿地的方向，要求我们从客户出发获取土地；二是项目论证方法，要求我们从客户需求出发，并把竞争对手的项目作为我们的参考坐标，准确地进行客户定位。其中要素就是客户的需求。关于竞争对手，比如他们为什么在那里发展（不考虑历史因素）？他们生产什么产品，面向哪类客户？为什么成功，失败？有哪些值得我们借鉴？通过回答这些问题也能够帮助我们寻找客户、确定产品。城市地图是一种城市战略的研究方法。城市战略的研究主要从下图中的八个方面着手。“城市地图”的制作分成三个层面，从下表中可以看出在城市层