学习目标建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的“拉郎配”的故事讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。沟通客体范畴背景材料：《EC公司工资改革方案的出台》教材P16-17工资改革先在技术开发中心试点沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革）在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。我们需要充分了解以下三个问题：——他们是谁？——他们了解什么？——他们感觉如何？1.了解受众的一般特征明确客体利益，激发客体兴趣——了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望——找出自己信息中有助于实现这些感受的特点——向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处（将受众的价值需求与你的目标相结合）通过可信度激发客体——通过确立共同价值观的可信度激发客体——以传递良好意愿与互惠技巧激发客体——运用地位可信度与惩罚技巧激发客体通过信息结构激发客体——恰当利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发客体——增加说服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销自己观点的过程。客体由于心理需求、性格、气质、信息处理方式等的不同，可分为不同的类型。4.1客体类型分析按心理需求：成就需要型、社交需要型、权力需要型按信息处理方式（荣格，认知风格）：思考型、感觉型、知觉型、直觉型按个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型按个性（荣格）：内向型、外向型按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者4.2不同类型客体的沟通策略选择4.2.1不同心理需求客体的沟通策略选择对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？4.2.2不同信息处理风格客体的沟通策略选择自我认知测试：你属于哪种认知风格？4.2.3不同气质类型客体的沟通策略选择5客体沟通专题不重视对下属的沟通上下级之间信息不对称具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）了解你的下属成熟度②低能力、高意愿关注其工作全过程多给予指导上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激励员工要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其需求，以达到激励员工努力工作的效果赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞扬的场合适当运用间接赞美技巧背景材料：教材P37-40《幽默故事》讨论分析：唐僧有哪几个主要的心理特征？类型全局注意力局部与不同管理风格上司的沟通策略你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满。于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的地位和影响力我对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度根据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道）不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反