PAGE\*MERGEFORMAT-4-管理问题的根源是结构不是老板在传统的企业管理中，经常遇到这样一些问题：制定的目标就是无法按期完成；团队绩效就是无法突破；整体经营业绩也与老板的战略预期相差甚远。很多企业都把这些问题归咎于是员工不行、经理不行、管理方法不行，于是不停地换员工、换经理，甚至换模式、换方法。可是，这不但于事无补，反而让公司越来越乱。而员工和经理们却很快就达成共识——企业一切问题的根源都是老板。这个观点还得到了很多管理专家的认同。存在先天结构性缺陷的组织让企业长期低效难道真是这样么？难道老板真的不行么？难道老板都不想把企业做好？显然不是！在传统管理下的中小企业里，说到底永远只有一个人在无条件地对企业负责，这个人就是老板！而且，也很少会有经理或者员工想故意把企业搞乱，就是有，也绝无可能让企业长期处于混乱之中，长期地绩效低下、长期地无法突破。那么问题来了：既然每个人都想把企业做好，既然每个人都想把绩效提升；既然怎么加班加点千方百计也还是问题多多，既然换了很多经理人都无法正常发挥；既然引进很多管理技术都无法奏效，既然竭尽所能也无法让企业得以突破。那大家是否想过：这些可能都不是人的问题，也可能不是方法的问题，而是你的组织存在先天的结构性缺陷！怎样改善企业组织的结构性缺陷企业是一个以盈利为目标的正式组织。而正式组织必须要进行系统的管理规划，才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值！遗憾的是，在传统的企业管理中，很多企业都不知道组织规划的真正含义，也根本不知道“无规不划”这个基本的组织原则，都认为画一张结构图就是组织规划了。殊不知，组织规划的前提是“有规才能划”，这个“规”就是组织运营必须遵循的原理和原则，不懂得这个“规”，任何形式的组织结构规划都只是乱画。而且，仅仅一张结构图，还不到组织规划内容的一半，对企业高效运营没有任何实质性的意义！给组织定目标组织必须有目标，目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地，这是部门职能和岗位责任等组织分工的基础，没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成，所以，一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划，一切的部门都必须针对目标来设置，所有的岗位都必须是目标的科学分解，否则，组织规划将没有任何意义！遗憾的是，大部分的企业部门及岗位设置都是拍脑袋，部门职能定位和岗位责任划分更是一塌糊涂，职能都让部门自己来填，责任让员工自己写，结果经理和员工都只会写自己在做的或者会做的，而绝不是公司要他们做的，与公司整体目标基本无关，根本无法保证一致，最后让企业目标沦为口号。这样的组织规划有用吗？企业其实只有两种部门：职能部门和业务部门，其中业务部门是做事的，而职能部门是管事的，就像球员不能做裁判一样，做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的基本逻辑。所以，要想组织绩效问题提高，要想降低组织内耗，必须将职能部门与业务部门分开。要是混在一起，就说明管理者连最基本的组织原则都不懂。当然，职能部门是需要成本的，但没有这些职能部门，你的企业将支付更大的成本。包括机会成本和效率成本！在中小企业中，类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部管市场部，自己做计划又自己实施，结果就是年年原地踏步；再比方说让生产部管计划部，自己做计划自己实施，结果是完成不了计划就修改计划，产能越来越低；还有企业让生产部自己管品质，结果是达不到质量标准就降低标准；让厂长管HR部，你的组织将永远被低能绑架。因为中国历史上从来都没有过厂长负责制成功的案例。这些错误都属于结构性错误。道理很简单，这个世界上永远没有人能自己管自己，也永远不能自己打球自己做裁判！用好组织管理的必备工具要保证目标的实现，必须先要保证组织有良好的运营秩序，这就需要制定严明的组织规则和科学的组织流程，还要有日常的管理运营督导做保障。遗憾的是，100%的企业进行组织规划是都缺乏这些最基本的规划，很多管理者对组织高效运营的“四大规则”和“八大流程”更是毫无概念，让企业基本上处于“没组织”状态，导致组织内部冲突不断，组织内耗更是无所不在，这样的企业还能是正规组织吗？管理的常识是：任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施，就要先保证组织目标、规则变成整体的组织行为，这中间需要一种媒介，这种媒介就是组织管理的必备工具。所以，在高绩效的组织规划中，除了《组织结构图》之外，一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职等职级表、职务权限表、组织运营督察表”等六大基础工具，这是组织行政的基本依据，也是HR管理提升的基础条件。缺乏这些基本工具，就是最大的组织结构缺陷。遗憾的是，99%的企业都缺乏这些最基本的组织运营管理工具。这种缺陷让企业组织长期处于无