第六章项目的时间管理学生综合征人们总是习惯为自己负责的工作留有余地老师留作业的例子帕肯森定律没有一个项目会比它的计划提前完成任务反映了目前项目管理实践中大量存在的成本超支和时间延误现象的原因第六章项目的时间管理第六章项目的时间管理项目时间管理是涉及确保项目准时完成所必需的过程。主要管理过程如下：一、定义活动二、排列活动顺序三、估算活动资源四、估算活动持续时间五、制定项目进度计划六、控制项目进度第二节项目活动定义第二节项目活动定义第三节项目活动排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的里程碑事件三、项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1．顺序图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）也叫单节点网络图法（AON,ActivityonNode），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节项目活动排序第三节项目活动排序2．箭线图法这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。四、项目活动排序的工作结果1．项目网络图2．更新后的项目活动清单估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程：二、项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量要求4．项目资源的质量要求5．历史信息6．识别的风险三、项目活动工期估算的工具和技术1．专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。2．类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。三、项目活动工期估算的工具和技术3．根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。4．储备时间（应急时间）指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。四、项目活动工期估算的结果1．估算出的项目活动工期2．项目工期估算的依据3．更新后的活动清单第六节制定项目进度计划一、制定项目进度计划的基本概念二、项目进度计划编制方法甘特图关键路径法——CPM计划评审技术——PERT缩短项目进度的技术赶工时快速跟进——并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动三、制定项目进度计划的方法与工具1．系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图解评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。三、制定项目进度计划的方法与工具（一）关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。三、制定项目进度计划的方法与工具（二）计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6例子三、制定项目进度计划的方法与工具（三）图解评审技术（GERT）图解评审技术（GERT，GraphicEvaluationandReviewTechnique），也称为随机网络技术，它将概率方法引入到对网络逻辑关系和时间估算的处理当中。其优点是它将不确定性与工期的估算联系起来。但是由于要表示多种不确定的情况，并加上工期的估算，使得在