顺应市场直面竞争打造品牌再创辉煌重庆联盛建设项目管理有限公司重庆联盛建设项目管理有限公司（原重庆长安建设监理公司）成立于1994年，原系长安汽车（集团）有限责任公司的全资子公司。1998年实行经济独立核算，2003年改制后完全脱离国有企业，继而增资扩股整合其他企业，共实现了三次变革。每次的变革均给公司注入了生机与活力，使公司得以快速、稳健地发展。目前公司具有建设监理甲级、设备监理甲级、招标代理甲级资质，同时具有工程咨询、工程造价咨询、信息系统工程监理资质，以及政府公益性项目建设管理代理资质。公司的市场份额、年产值、社会信誉、员工人数、企业获奖数量、管理能力与水平在重庆监理行业均名列前茅，连续多年被评为“重庆市先进监理单位”、“质量效益型企业”、“重合同守信誉企业”，2004年被评为“全国工程监理先进单位”。一、转变观念，走向市场1994年~1998年，公司的行政关系挂靠在长安汽车（集团）公司工程建设部，在长安（集团）公司内部实行模拟监理，没有独立运作。工程建设部人员的编制是按长安集团建设历史最高峰所配备的，即使是在较为繁忙的1993~1995年也有30%的人几乎无事可做。员工拒绝与抵制步入社会市场，浓厚而顽固的甲方意识使大多数人一叶障目，陶醉于长安公司这个国有特大型军工企业、陶醉于作甲方代表有指使乙方的权力，视精彩的社会市场而不见，根本不相信有危机，更不相信企业真的会让员工下岗失业。得过且过，混天过日子的员工比比皆是。1996年~1998年，为长安公司的建设高峰期，这之后，由于十万辆汽车生产线已建成，住宅建设规模又有限，因此工程建设步入低谷，建设投资金额骤然减少。此时长安集团公司又力推改革，每年有20%的下岗指标。下岗指标摊给谁，似乎灾难就降临给谁，吵闹、打骂、恐吓、威胁、报复，恶性事件随时可能发生，问题解决不好，公司的麻烦和领导个人生命的危险随时可能发生。即使一时解决了，第二年又有新的下岗指标，这样的局面又将再次重复。在这种进退两难的境地，公司理智、冷静地提出了“转变观念、冲向社会市场、抓住机遇、寻求生存出路”的工作思路。公司把下岗指标落实到人头，但没有剥夺他们的工作机会。公司通过参与市场竞争，赢得监理业务，创造工作岗位，使在原企业中下岗的员工重新就业，解决了下岗人员的就业问题，尖锐的矛盾得以解决。这使公司第一次尝到了走向市场的好处。1998年，当时军工企业处于十分艰难的时期，长安汽车（集团）公司提出“主辅分离、分兵突围、分片搞活”的企业改革战略。集团公司把改革的试点机会第一次给了长安监理公司，对其实行经济独立核算。下达的经济指标是“自负亏损，盈利上缴，工资总额限制”，尽管是极不合理的，但也给公司注入了极大的活力，公司全体员工面对生存危机，迸发出强大的生命力，勇敢地闯入市场，参与激烈的市场竞争，在竞争中求得生存，赢得了发展的机会。二、顺应形势，彻底改制“走向市场、参与竞争”说来容易，做起来还真不容易，当初市场份额小，面对强劲的竞争对手，以及市场的不公平竞争，公司处于十分被动的局面。公司内部又有人认为搞监理工作辛苦，受业主挑剔，由过去的甲方转变为乙方心理有些不平衡，于是怨气冲天，矛盾四起。同时国有企业尤其是特大型军工企业浓厚的计划经济管理模式，与市场规律及准则之间存在着一定的矛盾，经营手段僵化，也制约了公司的发展。公司实行经济独立核算后，连年盈利，（集团）公司的利润指标也连年加码，工资总额虽年年增加，但集团公司为了平衡集团内总体收入水平，对监理公司工资总额限制过于苛刻。公司人员由两部分组成，一部分是长安集团国企身份的员工，一部分是面向社会招聘的合同制员工。国企员工的收入严格受下达的总额限制，聘用合同制员工按社会行情付酬，国企员工的收入与聘用员工的收入差距，严重挫伤了国企员工、尤其是国企骨干员工的积极性。公司好不容易培养起来的骨干人才无法忍受这样的分配制度而纷纷离去。而能力差、执业资格不够的员工却没有一个愿意离去，公司的包袱越来越重，市场竞争能力越来越弱。随着这些矛盾的逐步深化，公司领导和有识之士都认识到：公司要想继续生存与发展，必须彻底解除国企体制与激烈竞争的市场环境严重的不适应，必须进行体制改革。于是公司决定向长安集团提出改制申请。当公司的改制申请提交到长安集团后，集团公司有两种不同的意见。一部分领导对国企改革、主辅分离政策理解较深刻，希望能有一个单位率先进行试点，并能取得一些成功的经验。同时也深知监理公司目前所面临的困境，了解监理公司要想在市场竞争中生存和发展，必须建立起与市场竞争相适应的机制，因此支持公司改制；另一部分领导则认为监理公司有盈利、在行业内是品牌企业、“是只会生蛋的鸡”，剥离出去是长安集团的损失，因此以国有资产流失为由，阻碍改制。同时国家对中央直属企业集团的改制虽有政策但没有具体的实施办