目录目录目录1、项目进度回顾目录目录现状:目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：未来建议:1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.跨部门绩效指标考核表现导致的风险2001--2002年度部分新产品开发项目继续?确定产品的基本规格制订产品计划预测每一个用户群每月的产品需求量将预测数转化为月度生产定单制定定价策略和价格水平确定产量\收入，成本和利润的预算与销售部门商讨接近用户的方法，保持与销售部门的联络方案二:未经充分授权的产品经理，其职责只是充当各部门的协调员，在项目开发周期长，开发过程难度大的项目，可以不对产品经理过多授权方案三:将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，产品上市后，外观问题由营销本部承担责任，结构质量问题由空调公司承担责任培训由于整个信息链未打通而造成的风险：销售数据:难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市:信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：无法有效地评估分销的效率经销商提供库存报告及未来销售预测信息依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制定评估标准激励措施：返利**返利=f(年终总销量，商业库存补差……)其它中转仓3.5分销过程的风险（货、财务）承担（续）库存积压产生原因:目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费服务价值销售、差旅成本销售、差旅成本销售、差旅成本销售、差旅成本销售、差旅成本销售、差旅成本销售预测制定销售预测制定目录4.1报告简介4.3业务流程现状分析4.3.1市场与客户分析－目前科龙的主要问题点4.3.1市场与客户分析－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全4.3.1市场与客户分析－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统通过共享的业务信息管理系统（ERP），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差4.3业务流程现状分析4.3.2新产品开发与管理－目前科龙的主要问题点4.3.2新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法4.3.2新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法4.3.2新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法4.3.2新产品开发与管理－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）4.3.2新产品开发与管理－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）4.3.2新产品开发与管理－缺乏严格的成本规划和监控4.3.2新产品开发与管理－缺乏严格的成本规划和监控(续)4.3.2新产品开发与管理－缺乏对新产品开发工作的评估4.3.3市场与销售管理－目前科龙的主要问题点4.3.3市场与销售管理－营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等4.3.3市场与销售管理－产品组合的统筹安排有待完善4.3.3市场与销售管理－产品组合的统筹安排有待完善（续）4.3.3市场与销售管理－欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格4.3.3市场与销售管理－设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详4.3.3市场与销售管理－设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）4.3.3市场与销售管理－设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）4.3.3市场与销售管理－缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引4.3.3市场与销售管理－缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引（续）4.3.3市场与销售管理－品牌管理不够有效，品牌重叠现象严重4.3.3市场与销售管理－分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略4.3.3市场与销售管理－缺乏科学系统的销售预测及监控方法4.3.3市场与销售管理－缺乏科学系统的销售预测及监控方法（续）4.3.3市场与销