战略管理第一章战略概述一、企业重视战略的客观必然性3、企业发展战略有双重作用（1）经营理念的变化（2）在具体经营中对战略进行策划战略分析——战略选择——战略实施有几个观点必须分清战略和计划的区别战略和展望的区别战略和规划的关系二、企业战略的概念与内容3、企业经营战略的特征：长期的目的性高度的全局性竞争的对抗性经营的风险性切实的可行性相对的稳定性4、企业战略的内容：第一，企业的使命第二，外部环境与内部条件的分析第三，战略目标第四，经营方向第五，重在经营方针、策略第六，实施步骤第二章战略分析与战略选择一、宏观环境1、经济环境（1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势（2）经济波动的特征（3）市场体系和市场机制的完善程度（a）市场体系（十大市场）（经理持股）商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场（b）市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。二、行业环境分析迈克·拨特在《竞争优势》中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。（a）买方的行为买方从需求方面与企业形成竞争表现在：价格，质量，服务水平上（b）供方的行为供方从企业的上游与之竞争表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面（c）同行业竞争者产业的特点，市场占有率，品牌的地位退出壁垒：直接影响行业竞争的程度三、企业内部条件分析企业能力分析的价值链方法主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得（ⅱ）价值链的内部联系价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约同一功能可以以不同方式实施间接活动的更多努力将改善直接活动的成本采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本（ⅲ）价值链的纵向联系企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法四、SWOT分析公司特有能力声望历史SWOT分析距阵五、企业的使命和目标六、企业总体战略的选择七、企业扩张战略的基本类型1、密集型发展战略（1）市场渗透：企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和生产能力，不断扩大市场占有率和销售增长率，促使扩大经营规模和生产能力。（2）产品发展：现有企业依靠自己的力量，努力改进老产品，开发新产品，发展新产品，提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。（3）市场发展：或称市场开发。是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场。2、一体化发展战略（1）后向一体化：从物资的移动方向看，是向物资移动的相反方向发展；电视机厂兼并显像管厂（2）前向一体化：与物流同方向；木材加工厂投资家具厂（3）水平一体化：把性质相同、生产或提供同类产品的企业连起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略3、多样化发展战略（1）同心圆多样化：企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。（利用技术优势）（2）水平多样化：企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品（3）混合型多样化发展：企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品4、多种经营战略（1）多种经营战略是个别企业提供市场不同质的产品和劳务的增长（2）多种经营程度指标鲁梅尔特分类法：专业比率=最大项目销售额/全部销售额*100%相关比率=最大相关项目的销售额/全部销售额*100%垂直比率=垂直一体化经营项目的销售额/全部销售额*100%垂直统一型：垂直统一比率在70%以上专业型：专业比率在95%以上本业中心型：专业比率在70-95%关联型：专业比率为满70%，相关比率在70%以上非相关型：关联比率为701%以下第三章定位战略一、市场中的地位分析定位分析很有意义（1）瘦狗类在市场中的竞争力不足，应于抛弃或改造（2）金牛类是现有盈利企业，有很大的市场占有，但成长性不足（3）明星类是说明既有很大的市场占有，还有很大的发展潜力，应给以支持和提高（4）问