韩军2006.11.08第9版流程银行：怎一个“流程”流程银行：怎一个“流程”了得“当前，几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，仍只是‘部门银行’而不是‘流程银行’，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。因此，合规机制需要建立在‘流程银行’基础上。”这是去年底，中国银监会主席刘明康在“银行业首届合规年会”上对中外资银行存在差距的评述。刘明康的这番话引起了国内银行业不小的震动，中资银行开始出现了研究、探讨、构建“流程银行”的热潮——有的银行将流程银行确定为发展战略目标；有的银行按业务、产品线调整了组织结构。至今，中资银行对“流程银行”的热忱依然有增无减。“流程银行”莫入误区已经在构建“流程银行”的中资银行，在“流程”的构建上出现了两种方法与思路：一是主张从“业务流程再造”做起，然后实现从职能性组织向流程性组织转变；二是主张“以组织机构再造”为基础，按业务、产品线调整组织结构，设立事业部，从组织的再造开始建立“流程银行”。两种构建“流程银行”的“流程”思路截然不同，必然是结果不同。究竟应当选择哪种思路来构建“流程银行”呢？这里给出传统业务流程弊端的两个实例：一个贫困生要从商业银行申请一笔助学贷款，某银行给出的贷款申请流程是：从提交申请材料起，学校初审20天，学校公示5天，学校报送银行10天，银行审查20天，材料有问题返回学校再做补充15天，银行内部办手续5天，返给学校让学生在合同上签字10天，银行在合同上签字盖章10天，合同送学校5天，学校把合同交给学生5天，然后再过20天才能放款。一笔助学贷款，从申请到领到款，需要130多天，这4个多月，对贫困生来说，该是多么大的负担！在同一城市中，某银行在西城有位支行长，在北城拉了个企业到其西城支行开户办理业务，后来该行长被调到了南城支行当行长，又动员在北城的该企业在西城支行销了户再到南城支行开户办业务，搞得企业到银行办一笔业务，北城西城，北城南城的到处跑，很是辛苦，而银行为了维护这样的客户，花费的成本费用也相当高。由此可见，流程银行并非简单的组织机构调整和设置的问题，基础工作仍是业务流程再造。通过业务流程再造，将原来的职能型部门组织转变为流程型组织，岗位、组织是由业务流程再造决定的。如果流程银行只是以组织机构再造为基础，而业务流程没有根本的改变，那么，对于客户来说“山还是那道山，梁还是那么道梁”，银行还是那个银行，这种所谓的“流程银行”实际上意义是不太大的。正确实施流程再造业务流程再造，是美国管理学家迈克尔·哈默在1990年《重新设计工作，不是只搞自动化》一文中提出的概念。定义为：“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”也就是说，流程再造是“脱胎换骨”式的革命，是重新设计和安排企业整个生产、服务和经营过程，使之日趋合理，由此使企业重获新生。业务流程再造是一项复杂且技术含量很高的工作，有其固定的实施技术方法和流程。银行先要了解自身的业务流程现状，对现有流程进行描述和梳理，画出业务流程图。对现有业务流程梳理的好处是，可以让银行、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有什么关系，能从全局看到业务的运作逻辑。在此基础上就可以进行一般性小的流程优化。比如，流程审批权放在哪一级比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批等。对流程深入的优化，可以选用头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、ABC成本法、标杆描述法或流程建模和仿真等方法。流程优化首先不是要解决“走几步达到目的”的问题，而是要追问这个流程有无存在的必要，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的小优化是流程之内的调整，大优化则是流程之间的兼并与删简。流程优化完成之后，就会发现过去有些流程上的岗位根本就没有必要存在，有些部门的设置根本就是多余的，而且组织的形式必须发生彻底的变革，由传统的职能型“部门组织”向“流程型组织”转变。所谓“流程型组织”是指以组织各种流程来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程上的组织成员要对整个流程负责，其收入取决于该流程的最终产出结果的好坏。显然，“流程型组织”能够实现整个流程的优化，提高顾客的满意度，使得组织真正实现“以顾客为中心”的目标。业务流程再造实现的两个“利器”是信息技术和再造。业务流程再造之所以能达到巨大的提高，在于充分发挥了信息技术的潜能，即利用信息技术改变业务的过程、简化业务过程。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说，就不能算是实现了业务流程再造。另外，业务流程再造不只是将原有的业务流程电子化，不