ILT物流运营经理证书培训回答评估问题发展报告写作能力物流管理项目简介——FG案例第一单元基本概念(BASICCONCEPTS)Module1:DevelopmentoftheLogisticsconcept1990至今，信息时代Module2:BusinessrequirementforLogisticsReflectiveActivity2.1ConceptofLogistics(物流的概念）SupplyChainOperationReferenceModel(SCOR)利益的冲突ReflectiveActivity2.3TRADE-OFFS为什么物流能创造竞争性优势物流的财务影响客户价值模块2作业Module3:Logisticsasabusinessprocess供应链环节（SupplyChainLinks)缓冲存货点(DecouplingPoints)及其位置ReflectiveActivity3.1供应链配置的范例本田供应链——“本田以市场为导向的汽车环境”这个流程各环节中存在着的大量时间差，如何将其减少到最低程度，正是本田（美国）汽车公司副总裁DanBonawitz在1996年的最重要工作之一，他针对减少这个时间差，开始推出一套网络化供应链解决方案——“本田以市场为导向的汽车环境”，简称“MOVE”，由加州电子商务顾问公司Syncata提供技术支持，“MOVE”的实施，使得本田一马当先，成为汽车制造行业反应行动最迅捷的制造商。“MOVE”能调动本田各级管理层直至工厂工人的每个员工的积极性，上下协作改进生产流程。而本田（美国）的1300个供应商，全都可以直接通过本田总部下订单，并能及时得到即时车辆生产及送达的情况。“MOVE”的工作流程是：经销商通过私人网络登录到本田公司的网络，使用类似于视窗的简单界面，经销商可以参考本田销售部门和生产部门每个月在网上公布的可行订单，还可以根据实际需要随时更改订单情况。例如，如果带有自动机械动力传送器的银色本田协和汽车最近非常看俏，经销商就可以通过网络，追加订货数量。本田依据这些信息随时修改生产订单，将其分送到7家生产厂家，用MOVE软件计算最经济的生产配送流程。“MOVE”到2000年10月已经基本开发完善，并在经销商和本田总部得到热烈响应。迄今为止，美国本田汽车的订货至交货时间从原来的120天减少到30～60天，经销商95%的需求都可以得到满足。本田（美国）没有透露MOVE系统所花费的成本，但是这套系统为公司至少节约了50%的库存消耗和代理费，当然对于一个平均每个月销量超过10万辆汽车的企业而言，减少50%的批发零售环节的库存意味着节省了大量成本。而且，公司现在可以更加有效地根据市场需求加快个别车型的生产流程，真正做到以市场为本并能迅速作出回应。本田（美国）的最终目标是像迈克尔.戴尔卖计算机那样卖汽车：按照订单生产。可以预想，美国的汽车用户即将可以直接在家里上网订货，四到八周内就能在就近的销售中心得到自己所订的本田汽车。绘制分析供应链图Module4:Understandingmaterialflows需求模式——最终消费者的需求是关键——需求（需求数据、频率、交货日期、交付可靠性、订单确认时间、调整订单的灵活性）需在SC中说明沟通。成本/服务平衡改进方法，产生成本/市场导向的结构——各职能/公司之间的目标调整一致——目标match客户需求——整合SC结构，控制物资流SC上，保留两处安全库存：工厂——要求原材料库存在链条的供应端零售商——要求商品存货在链条的需求端工厂与零售商的无缝对接产生可能，实现：Leadtime缩短，且Leadtime可靠性改进灵活性增加，SC对于市场/客户响应能力提高成本降低案例：深圳铭可达与空调企业合作，实现无缝对接，震撼空调市场。第二单元物流审计Module5:Settingupalogisticsaudit建立物流审计SWOT分析决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。第I类型的企业具有良好的外部机会和有利的内部条件，可以采取增长型战略(如开发市场、增加产量等)来充分掌握环境提供的发展良机。第Ⅱ类型企业，虽然面临良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁