索尼公司营销文化的变革一、背景材料二、索尼的变革之路（一）井深和盛田的时代索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。（二）出井伸之的变革理念这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”（三）从挫折中学习索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫