浙江ERP企业系统实施之后还要再做些什么？耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(onorderitems)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventorytransactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%,只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的（对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些）。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：1．完善MPS与预测机制根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度（主要由PMC主管负责）密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商（由PMC与采购共同负责）以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。2．建立缺料风险等级管理与预警管理机制重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求（在订量）以及未来需求（forecast），计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存，在订量，建立物料缺料的预警管理机制。3．定期维护ERP中的计划、采购参数根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数（OrderModifiers）、定货策略（OrderPolicyCode）等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。4．建立库存目标分级控制指标体系通过分析库存成本结构，将库存控制目标，逐层分解到主要的成本分担体（CostContributors）上，如某一类产品，某一类原材料，直到某一常用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。5．努力压缩提前期通过将压缩提前期与供应商等级评估等供应商绩效评估挂钩，提高供应商的积极性，从而进一步降低企业的库存风险，提高对市场的能快速的能力。经过一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低库存的同时，提高