施工企业成本管理的几点思考【摘要】施工企业成本预测、成本控制的缺陷分析，加强施工企业成本管理的几点思考【关键词】施工、项目、成本预测、成本控制在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。而在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。笔者结合项目管理的经验和当前的实际情况，对项目成本预测，成本控制工作中值得注意的几个问题和建议与大家共同探讨一下。一、成本预测目前公司每中标一项工程都要编制标后预算，实际这就是公司进行成本预测的关键一步，可是现实工作中，项目领导对公司编制的标后预算结果不认同，存在扯皮现象，原因一是标后预算结果脱离实际确实有问题，二是项目领导有个人打算，总想前期把成本预测数据做大，为以后突出成绩打基础。现在有些项目开工好几个月了，工程预计总成本，工程预计总收入经营部门迟迟提供不出来，影响了财务部门的成本核算工作，就是提供出来了也不依公司的标后预算为依据，而是根据项目领导的意愿确定，使财务部门确认的工程结算收入与统计部门上报的完成产值有很大的差额。主要原因一个是预计总成本不准确，与实际发生成本差距太大；二是帐面反映合同成本不及时不完整(主要是分包工程结算不及时)。建议公司有关部门在编制标后预算时到实地认真考察一下，了解一下当地的材料费，机械费，人工费及其他费用的实际单价，多与项目经营部门进行沟通，共同编制标后预算。这样的结果公司与项目互相认可，也可以作为公司与项目签定经营合同及项目确定预计工程总成本的重要依据，便于财务人员及时开展工作，也是作为项目成本控制的重要依据。标后预算编制出来后，应严肃认真对待，有些项目明明和公司签定的合同为盈利项目，可是预计成本却大于预计收入，造成财务帐面反映经营情况前期亏损，后期又有较大数额的盈利，上报公司数据起伏很大，不能及时准确的提供经营情况。随着工程的进展，及时调整预计总成本并报请公司有关部门审批，如果严格按程序办事，在成本核算工作中就不会出现工程结算收入大起大落的情况，财务部门提供的有关数据就能做到准确及时。二、成本控制财务人员的职能一是成本监督，二是成本控制，三是成本核算。只有成本监督，成本控制工作做好了，才能为更好的成本核算提供保障。目前成本核算工作财务人员全部参与了实施，但成本控制，成本监督方面做的工作很少，起不到监督控制的作用，这方面应予以加强。现在各项目的工程大部分以分包为主。一是大包，项目只是收取一定比例的管理费，这种承包方式比较好管理，公司派几个人，负责一下协调就行了，资金及成本管理方面也不会出现大的问题。二是按工序承包，一般情况只是承包人工，小型机具及辅助材料，大宗材料和机械由经理部提供。如何控制好分包队伍的资金支出成为成本控制的关键。据了解有些公司许多项目分包费用帐面反映超支，甚至工程快完工了还没有和分包队签定分包合同的现象。下面就这一问题谈一下自己的一些认识，供大家参考。1.分包队伍进场后，要及时督促经营部门与分包队签定承包合同，经常给项目经理和包工头灌输我公司的有关财务制度，分包工程不签定合同不办理结算是不能付款的，财务人员也应该坚持这一原则。现在有些财务人员对项目领导的话百依百顺，甚至违反财务制度的事情也不抵制，结果给企业造成损失。作为财务人员前期要对分包队的施工能力，经济实力要有充分的了解，是否存在转包的问题，如有这种情况付款时要千万注意，分包队伍在不具备生产能力前是绝对不能付款的，包括生活费。有时分包队伍已经进场了，可是又一夜间又消失了，因为这些队伍实力很差，没有什么机械设备。如果分包队已经完成了部分工程量，还没有签定合同，要求经营部门依据自己的标底价为标准，根据实际完成工程量给分包队办理结算并作为付款的依据。标底价我们理解为项目与分包队伍签定合同的底价，是经理部与分包队签定合同基本依据，也是经营部门前期要做的最基本的工作。如果经营部门没有做，要督促及时办理。这样做一是不会超付，二是可分清责任保护自己。原则上必须先签定合同后干活，否则成本监督，成本控制就失去了目标。不签合同吃亏的肯定是经理部，个体户的帐目是很清楚的，你用人家一个钉子他都有记录，而经理部提供的材料，机械有时却没人管，再加上经常有人员调动，时间长了也就全部算到了经理部的头上。前期工作如果做不好，随意给分包队付款，就会给后面的资金管理工作造成很大的困难，到时候你再想控制资金支出，分包队会拿停工要挟你，项目领导也会拿赶进度来压制你，这样就很容易发生工程款超付的现象。2.在施工过程中要及时了解分包队的经济状况，如果有转包的最好把工程款直接发到现场施工队伍手中。要通过现场工段长，技