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PAGE\*MERGEFORMAT112020年4月19日流程组织创新的成功经验模板资料内容仅供您学习参考,如有不当或者侵权,请联系改正或者删除。以流程再造为中心的组织创新流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始於企业的流程分析和重新设计,同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。爲了提高组织的市场竞争力,一些企业大胆地实践了以流程再造爲中心的组织创新。一、实施流程再造的成功经验(一)对流程本身进行重新设计1流程本身的调整流程本身的调整包括事项的整合,事项的分散,事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并,使复杂流程简单化:事项的分散,与事项的合并相反,是将某一专业职能分散到相关专业中去,取消原有的专业活动;事项的删除,是指对於不创造价值,或者投入産出比偏小的事项应尽可能精简,事项间关系的调整,是利用并行工程将串列的事项关系转变爲并行的事项。经过上述四种具体办法,能够提高流程的运作效率。流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作,它不但是组织创新的起点,同时也有利於改进企业的基础管理工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程,依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。可是总体来看,中国企业进行流程再造的实践还不够。2流程的延伸流程的特点在於它的完整性。传统组织中,流程被人爲地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视,如与供应商、与销售商、与顾客的联系。事实上她们也是价值链的有机构成。流程再造之後,组织的框架被打破,企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那。企业能够从利益相关者那得到有用的资讯,如市场需求和材料供给等等,从而形成利益统一体。海尔在实施流程再造之後将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客叁与海尔産品的设计。3流程实现方式的转变(流程的资讯化)资讯技术爲流程再造提供了强有力的手段,哈默认爲”资讯技术是业务流程再造的必要条件,如果没有资讯技术,要谈再造,无异於痴人说梦话。”有些学者认爲,资讯技术与流程再造之间是一种互动关系,二者的有机结合才能産生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造,无不是建立在资讯化的基础之上。海尔在流程再造之後搭建了四个资讯化平台:物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的”全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部HYPERLINK""\t"_blank"电脑网路之上。流程的资讯化有利於实现资讯共用、加快流程速度,提高工作的准确性,从而提高整个流程的工作效率。(二)组织之间的流程再造这是指发生在两个企业之间的流程再造,一般多爲与供应商和合作厂商之间的流程再造。经过组织之间的流程再造,企业与供应商或合作商之间就会像一个公司一样运转,缩短生産周期、销售周期和定货周期,降低非生産性成本,简化工作流程,实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团,作爲国外大经销商的核心工厂,也与其经销商之间建立了类似的流程联系。经过企业间的电视网路,双方能够随时沟通市场和生産资讯。另外,双星与其供应商,海尔与其供应商之间也能够实现良好的资讯互动,改进了采购流程,降低了采购成本和库存成本,保证了供货及时率。(三)流程体系的建立在每个核心流程和支援流程内部按层次或按阶段还能够继续划分出子流程。运用价值链分析法,每个流程的子流程还能够划分爲核心流程和支援流程。这样就构成了一个流程体系。这需要强调,即使是进行局部的流程再造,其再造的物件也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中,只有构建流程体系,才能够明确各流程之间的关系,找到流程再造乃至组织创新的切入点。二、部门、岗位职能调整的成功经验部门、岗位元都是流程的执行单位元。在流程再造的基础上,必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看,有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更爲丰富。(一)职能的统一和集中职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中,各职能管理机构重叠、中间层次多,不利於企业整体的协调和统一。经过组织创新,利用现代资讯技术完全能够取代这些业务而将中间层取消,使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理,从而做到机构不重叠,业务不重复。例如物资管理由分层管理改爲集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始资料登录HYPERLINK""\t"_blank"电脑,全部核算工作由HYPERLINK""\t"_blank"电脑完成,变多级核算爲一级核算。还有一种情况是,在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能,如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利於事业部保持相正确独立性,可是在