第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理△绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到不同阶段成果，以及在实现的过程的行为表现△绩效的特性：多因性、所维性、动态性。△绩效管理：是指管理者和员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。△绩效管理的特点：1、目标导向2、强调发展3、以人为本4、系统思维5、注重沟通△绩效管理的目的：战略目的：1、绩效管理可以有效地推进战略实施；2、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；管理目的：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通；开发目的：1可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。信息传递目的：为人力资源规划提供信息。档案记录目的：有助于组织收集信息▲绩效管理的作用：对企业的作用1、奠定企业战略目标实现的基础2、增强企业计划管理的有效性3、提供企业价值创造循环的动力4、建设企业文化的有效工具。对员工的作用1、使员工获得工作状况及业绩反馈2、提高员工工作效率3、促进员工能力提高和职业发展。对管理者的作用：1、帮助管理者实现管理目标2、提高管理者的管理技能3、节约管理者的时间△绩效管理的典型模式：1、德能勤绩式2、检查评比式3、共同参与式4、自我管理式第二节绩效管理的发展历程△绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。△绩效管理应用的发展：1、19世纪20世纪初成本绩效的管理时期2、20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期3、20世纪90年代至今绩效管理创新时期△中国绩效管理发展历史：1、第一阶段奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2、第二阶段主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3、第三阶段德能勤绩（20世纪80年代末至90年代初）4、第四阶段科学考核（20世纪90年代中期至今）第三节绩效管理的体系△绩效管理的基本流程：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评价4、绩效应用5、绩效改进△绩效管理的关键决策：1、评价什么2、评价周期3、谁来评价4、评价方法5、评价结果应用△各级管理者的角色和职责：○人力资源部：1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考评的评估者提供培训3、监督和评估绩效考核体系的实施。○高层管理者：战略方面的职责：1、指明公司的方向，确定公司的未来发展2、承担公司发展所必须承担的风险3、倡导并执行公司文化及价值观。在员工方面的职责：1、奖励和鼓励员工的出色工作2、发现和培养公司未来的高层管理。○一线经理的角色和职责：1、及时主动告知员工的表现，帮助员工发挥最大潜能，达到公司业绩目标2、帮助员工获得成功的辅导，以便员应对潜在问题和挑战。3、帮助员工改进和提高能力的辅导，加强某一特定领域的业绩表现，以达到公司对其业绩要求4、员工表现出色时提供辅导，鼓励员工保持良好的工作表现●主管人员的角色和职责：员工方面：1、指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作2、提供员工完成任务所必须的有关资源3、帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能4、排除员工在完成任务中所遇到的障碍5、为员工规划良好的职业发展。对公司方面：1、对上级和公司目标负责2、对公司业务负有不可推卸的责任3、是公司完成目标的中坚力量4、是公司和员工沟通渠道的中间体5、保证公司政令的畅通△优秀绩效管理系统的特征：1、恰当的激励机制2、正激励和负激励应平衡3、使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致4、绩效管理体系设计的全面性5、系统的绩效管理具有一定的前提条件6、执行力强，注重绩效辅导和绩效沟通7、绩效考核注重考核和过程控制的平衡8、双向沟通9、以人为本第四节绩效管理的误区△绩效考核与绩效管理的联系与区别：1、绩效考核：是根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程2、绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。它侧重于信息沟通和提高绩效3、绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展4、绩效考核是绩效管理过程的一个环节，只回顾过去，对未来考虑较少，只关注结果，主要对绩效进行监督。△实现绩效考核到绩效管理的转化的条件：1、实行战略管理2、形成合力的组织体系3、拥有扎实的管理基础工作4、具