竞争战略本专题学习内容三种基本竞争战略mporter@hbs.edu迈克尔·波特竞争战略迈克尔·波特竞争战略迈克尔·波特三种竞争战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略的益处和风险成本领先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。4、容易受到外部环境的影响。差异化战略差异化战略差异化战略的益处和风险差异化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、购买者（买方）精明成熟，降低了对产品或服务差异化需求。3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差异性。4、过度差异化。功能领域的竞争定位功能领域的竞争定位（续）两者的相容性集中化战略集中化战略的适用条件集中化战略集中化战略的风险1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。2、竞争者容易打入原企业选定的特定市场参与竞争。3、产品销量少，产品要求更新，会造成生产费用增加，成本优势得以削弱。不同产业环境中竞争战略分散型产业的竞争战略实施竞争战略应对方法防止战略失误分散型产业中制定竞争战略的步骤新兴产业的竞争战略新兴产业中竞争战略先进入者的优势保持和扩大先入者优势先进入者的劣势产业竞争战略选择成熟产业中竞争战略采取的竞争战略大企业保持竞争优势的方法成熟行业中竞争战略衰退产业中竞争战略衰退产业的战略选择企业在成熟期可进行的准备工作衰退产业中竞争战略不同位次的竞争战略不同位次的竞争战略高位次企业的竞争战略低次位企业的竞争战略不同规模企业的竞争战略不同规模企业的竞争战略大中型企业的竞争战略小型企业的竞争战略选择标杆瞄准战略标杆瞄准战略标杆瞄准的类型标杆瞄准的类型标杆瞄准的作业程序标杆瞄准的作业程序标杆瞄准活动的最终成果特点森达鞋业森达鞋业标杆瞄准战略1980年春节前夕，朱相桂试图开拓南京市场，但由于不是定点生产厂家而失败。当时的江苏省皮鞋两强是南京的万里、苏州的达胜，就全国而言强者是上海的皮鞋厂。朱相桂没有将江苏两强设定为标杆，而是将上海企业设定为标杆。这次标杆瞄准超越了省级层次，直接针对全国最高水平，当时的想法是：达到上海水平，就能稳做江苏老大。这个时期的“标杆瞄准”有几个渐进的阶段：首先是以真诚的心态打动了上海南京路上20多家皮鞋经销店的经理，邀请他们来工厂参观，并提出各自的建议。工厂根据这些建议来改进产品的设计、生产和包装；然后是在1984年5月，朱相桂带领60多名技术工人到上海中华、申川皮鞋厂实地学习产品的设计和生产，培养自己的技术力量；再后是请上海工厂的师傅们到工厂，将原来手工作坊工厂改造成当时较先进的机器生产的工厂，并且同时开始建立企业管理制度，逐渐将农民转变为产业工人；最后是与上海中华皮鞋厂、申川皮鞋厂联合生产皮鞋，大多是以中华、申川厂的商标在全国市场销售。到1987年，森达皮鞋成为江苏省三强之一，到1989年，森达皮鞋成为江苏省皮鞋企业第一强，超过了其它企业，生产规模也是华东地区最大的。1989年8月8日，森达皮鞋在上海中百一店举办的皮鞋大汇展中，七天内的销售量超过了上海的老字号牛头牌皮鞋的一倍左右，爆出了皮鞋展销中的一大冷门。其后，森达公司开始建立全国性的销售网络，进军全国百家名店，拉开了全国市场的竞争序幕。1990年春，朱相桂为实现全国第一的目标，将其标杆瞄准到世界制鞋王国--意大利，但初次考察空手而归。这件事在森达成长历史上具有重要的意义：（1）它是1980年森达要成为江苏第一而瞄准上海这个战略思路的重现；（2）它是日后与意大利企业合作的序曲和基础。1992年，森达公司开始实施“名牌战略”。到1993年9月，森达皮鞋在国家技术监督局等权威部门联合举办的全国首届鞋业大王评比中荣获总分第一。到1994年底，森达荣登第三届金桥奖全国鞋类名牌的榜首，成为中国第一皮鞋品牌。1993年是森达公司迈向国际化经营的"元年"。森达公司将其标杆设定在意大利制鞋企业，这不仅是巩固中国鞋王地位的战略选择，而且是进军国际市场、志夺世界鞋王的必经之路。11月底，森达以年薪300万元的高价聘请台湾著名的女鞋设计师蔡科钟为集团副总经理，负责新产品--女鞋的设计，并与年底在台湾台中市设立研究设计中心，从事面向东南亚的产品设计。12月23日，朱相桂率队赴意大利考察。1994年2月，意大利著名制鞋专家马尼龙格·奥大维尔率意大利制鞋代表团访问森达。森达与马尼龙格签定了长达15年的合作协议，正式开始了以世界最高水平制鞋企业为标杆的企业成长新阶段。